顾客是企业得以生存的关键，更好地服务于顾客是企业得以持续发展的根本。今天各个层次的成功企业都有一个共同点，即它们都着重强调以顾客为中心并大力进行市场营销。然而仅仅靠市场营销职能服务于顾客是远远不够的，为了更好地服务于顾客需要全方面的管理，这其中包括人力资源管理。能否和怎样建立一种直接“面向顾客”的人力资源管理模式以更好地为顾客服务是本文的主题。
一、面向顾客：企业人力资源管理的发展趋势
西蒙很早就认识到了顾客对于组织的作用，他多次强调顾客与组织目标之间的关系，如：组织目标决不是静止不变的东西。组织要生存，就必须具备顾客所要求的目标，使顾客愿意做出维持组织生存所需的贡献。因此，组织目标需要经常发生适应性变化，以符合顾客不断变化着的价值观，保证吸引新的顾客群，从而取代离去的顾客。又如他说：值得注意的是，消费者的目标同组织的目标有着紧密的、颇为直接的关系。托马斯·彼得斯和罗伯物·沃特曼经过对他们认为的 43家最佳公司的考察后，认为了解客户需要是这些最佳企业的八个主要特征之一。克尔·波特更是把顾客(即买方价值链)作为企业竞争战略的价值链的重要一环。这些管理大师对顾客的重视从不同的角度说明了顾客是组织生存的最终源泉。戴尔电脑公司的成功表明，抛开中间一切环节，直接面向顾客的行为可以帮助企业获得意想不到的成功。中国海尔洗衣机的案例也表明，以顾客需求为导向的企业战略是企业发展的保证。
进入21世纪后，技术革命和经济的全球化导致企业经营环境复杂而快速的变化。许多全球性大企业不得不采用全球战略、柔性战略、联盟战略和合作战略等新战略来建立和维持企业的动态核心竞争力以适应环境变化。然而，企业不管是采取全球战略、柔性战略、联盟战略等方式，还是采用合作战略的方式来对付企业经营环境的变化，最终必然还要回到问题的出发点，即满足顾客需求。面向顾客，满足顾客需求是现代企业管理的基本价值取向。企业的各种发展战略只有以此为核心才能为企业的生存和发展创造新的空间。否则，企业将失去其生存和发展的基本依据和基本条件。虽然很多著名企业采取全球发展战略、联盟发展战略及其他发展战略以应付变化的市场环境，但其成效并不令人满意。奔驰和克莱斯勒的合并不仅未能给双方带来利益，其股票价格却一再下跌。经济分析人土对康柏和惠普合并也一直持谨慎、怀疑的态度。相反，那些以顾客为导向的企业经营管理模式却得到了发展。例如公开宣布“IBM就是服务”的国际著名公司IBM的经营理念就是，“我们是要为用户提供最佳服务而独步全球”。美国家庭仓库公司更是以对顾客满意的不懈追求而获得成功并被科特勒视为成功企业的典范。这些案例说明企业直接采取面向顾客的管理模式和发展战略可以帮助企业获得成功。
直接面向顾客的企业经营战略管理需采取直接面向顾客的管理模式，企业内部的各种管理均需要采取以顾客为导向的管理模式，包括企业的人力资源管理、市场营销管理、项目管理、财务管理等。如企业市场营销其本身就是这样一种企业职能：它识别顾客的需要和欲望，确定企业所能提供最佳服务的目标市场，并且设计适当的产品、服务、项目以满足市场需要。企业开发的项目只有能够满足企业顾客需要，企业项目开发才能成功。从企业的生存和发展来说，面向顾客的管理并不是企业的个别部门或某些部门的管理，它应成为整个企业管理的基本理念和基本价值观。因此，构建面向顾客的人力资源管理模式不仅是企业生存和发展的需要，也是现代人力资源管理发展的基本趋势和必然要求。企业人力资源管理实践是企业发展战略的重要组成部分，也是企业发展战略的体现。人力资源管理模式与企业整体的以顾客为导向的经营管理战略和其他职能管理模式之间的不一致必然导致企业的经营战略难以发挥真正的作用。建立面向顾客的人力资源管理模式是实现面向顾客的企业发展战略的基本条件，失去这一基本条件，面向顾客的企业发展战略将无法实现。
二、“面向顾客”的人力资源管理理念与模式
“面向顾客”的人力资源管理中“顾客”的涵义不仅仅指企业外部顾客，也包括了企业内部其他的业务部门和员工。“面向顾客”的人力资源管理模式需要用全新的思维方式，去考虑顾客需要什么样的人力资源服务，以及怎样提供这些服务。而这就要求人力资源管理部门应该从“权力中心” (Power Center)的地位走向“服务中心”(Service Center）。所谓“面向顾客”的人力资源管理是指在了解顾客需求的基础上，企业人力资源管理部门通过制定适当的规则来规范员工和顾客之间的交流活动，使企业能更好地服务于顾客。这种管理模式既支持、配合了企业的长期发展战略，也从根本上突出了人力资源管理的价值。“面向顾客”的人力资源管理有如下几层涵义：
(一)服务至上的人力资源管理哲学
企业人力资源管理哲学是企业对待人力资源问题的根本态度及其基本的价值取向。它包括具体的对人力资源的基本态度、作用评估及管理人力资源的制度与方式等方面内容。企业只有把这些原则和理念转化为可行的和可操作的具体行动计划，企业的人力资源管理哲学才能通过具体的管理实践表现出来并发挥作用。满足顾客需要的人力资源管理哲学需要人力资源管理部门在为企业内部人员提供所需服务之外，还要积极关注企业外部顾客对企业员工行为的需求，并把顾客的需求作为设计完善、健全的员工行为管理制度的主要依据和评价标准，通过规范员工行为以满足外部顾客的服务需要。美国福特汽车公司主管办公室的标语是：“质量与服务应列为所有工作中的第一优先！”。也就是说，对外，企业提供给顾客产品的同时，人力资源管理部门同时要负责给予顾客最佳的服务；对内，人力资源管理部门还必须要把员工当客户，要通过优异的人力资源产品与服务，去满足员工需要，以及他的价值的实现，赢得员工的忠诚。“让顾客满意和高兴”是此种类型的人力资源管理哲学最集中的体现。它强调顾客在人力资源管理中的地位。
(二)以顾客为导向的人力资源管理政策
这里的人力资源管理政策不是指普通的指导员工日常工作行为的人力资源手册，而是指以开发具体的人力资源计划与实践为目标的总体指导政策。这种政策体现在人力资源职能的每一个领域中，如人才招聘、培训、薪资、组织文化、组织设计等领域。这些人力资源管理政策是企业每个部门实施和组织人力资源管理政策保持一致的基础。在服务至上的原则指导下，这些制度的设计和操作均应该能体现出为顾客服务和方便顾客的导向。比如，在组织结构设计时，不能把组织结构想象为画在纸上的组织图，而应把它当作一个人类群体当中的信息沟通与相互关系的复杂模式。不同的组织结构向组织的每个成员提供了其决策所需的大量信息，包括决策的前提、目标和态度等。因而，在以顾客为导向的人力资源管理政策中，组织结构设计应该能体现出员工为顾客服务的信息、态度和目标。这就要求以顾客为导向的组织设计应当是以扁平化、信息化、向一线员工授权为主的组织结构，以便对顾客的需求作出迅速而让顾客满意的反应。
(三)让顾客满意的人力资源管理实践
个人在组织中有三个方面的作用，即领导、管理和实践。实践作用就是传递服务和生产产品。组织在人力资源管理实践的实施过程中，实践行为必须和组织的战略需求紧密相连。服务至上的人力资源管理哲学和以顾客为导向的人力资源管理的政策在从抽象到具体的过程中，必须得到员工行为的支持，否则组织的一切宗旨和政策都是虚无飘渺的。组织的人力资源实践行为必须强调让顾客满意以体现组织的理念和宗旨。要使顾客满意，就只有靠训练有素、热情主动的高素质员工才能实现。为此人力资源管理实践方案最重要的一部分就在于员工和顾客之间的关怀程度及服务的水准，要尽可能使每一位员工做到：“对待每一位顾客都应该像对待自己的父母、兄弟和姐妹一样。”这就要求企业必须加强在员工服务精神、服务技巧等方面的培训，采取让员工成为企业股东之一的激励机制，以保证企业关注顾客、让顾客满意的战略目标的实现。
服务至上、以顾客为导向、让顾客满意这三者是一个整体，包含了企业经营管理的理念和经营管理的实践，比较全面地反映了“面向顾客”的人力资源管理模式的内涵。
三、构建“面向顾客”的人力资源管理模式
建构“面向顾客”的人力资源管理模式，需要组织对激发员工强烈面向客户行为的动机有系统而清晰的认识。员工的行为是需要激励的，经济、参与、工作丰富化、晋升、荣誉等因素都有可能激励组织的员工积极采取面向顾客的行为。因此，在人力资源管理的实践中要从组织文化、组织制度、管理方式等方面进行系统设计，以形成服务至上的组织文化、“面向顾客”的激励机制、具有合作性和参与性的管理方式的组织环境。同时，进一步通过管理层的示范作用、工作流程再设计、为员工提供顾客服务培训来提高一线员工的工作自主性和激励员工面向顾客的行为。这些管理措施能帮助员工理解并内化“面向顾客”的活动价值，提高员工必备的服务技巧和服务能力，创造员工能力实现的空间。这一过程也正是构建“面向顾客”的人力资源管理模式的基本过程。
“面向顾客”的人力资源管理模式应包括以下内容：
(1)建立“服务至上”的组织文化。顾客对于企业生存的重要性使现代企业必须建立“服务至上”的组织文化。作为全体组织员工所认可和接受的价值观与行为方式，拟建立“面向顾客”的人力资源管理模式的企业必须建立“服务至上”的组织文化。建立为顾客服务的核心价值观，使组织成员明了在大多数情况下应该如何行动，并建立一系列最高的行为法则。并要采取一切有效的管理行为使“服务至上”的组织文化内化到企业员工的心中，使他或她的行为在有意或无意之中处处能够体现出为顾客服务的观念。
(2)建立“面向顾客”的激励机制。建立了“服务至上”的组织文化还不够，还需要企业建立适当的激励机制。组织文化是在长期的实践过程中形成的，而且不是自然形成的。在企业建立组织文化的过程中必须通过适当的激励机制来强化组织文化所提倡的行为，对不符合组织文化所要求的行为则要给予惩罚，使每一名员工的行为都符合组织文化的宗旨，进而使员工全心全意地为顾客服务。“面向顾客”的激励机制包括薪资考核政策、晋升、文化、组织激励等制度。
(3)支持性的管理方式。支持性的管理方式要求管理层和员工之间从正式的、远距离的上下级关系变为近距离的关系。比如公司可以明文规定不管员工的等级地位如何，在员工交往中都禁止只呼其姓。广而言之，组织的管理层从上到下都负有发展一种支持性、全面的管理模式责任。高级管理层、低级管理层和一线员工之间应有更多的交流，以给员工提供支持，显示尊重。事实上，这个目标反映了当代基于人际关系理论(Likert， 1961)的观点：管理层的支持行为和管理层与员工之间越来越多的非正式沟能有利于消除员工与管理层之间的对立情绪，而且这反过来又有助于建立工作灵活性所需的高度信任(Pfeifer，1998)。一线员工会把顾客需求和想法向上级管理层反馈，管理层对员工的支持和关注会从员工与顾客的交往中直接得到回报。管理层的示范作用可以使管理人员在顾客服务中也充当榜样角色。为此，管理层和员工一起出现在服务第一线。其次，它还要求在调解时更多地以顾客的利益为中心，并且在公司大力宣传。总而言之，管理层支持性的管理行为可以表现出给员工参照的对服务于顾客活动的执着。支持性的管理行为是建立“面向顾客”的人力资源管理实践行为的一个关键。
(4)工作再设计。建立“面向顾客”的人力资源管理模式还需要从工作再设计这项活动人手。组织在工作再设计时要赋予一线员工与顾客交往过程中更大的自主权。员工可以拥有不经上司而代表顾客利益行动的自主权。这包括调换或保修顾客不满意产品、与顾客就价格发生争论时接受顾客提出的价格、调解与顾客的纠纷，当顾客不满意时写信或送礼物给顾客、当一线员工认为产品不合格时可以把产品从货架上撤走。同时，一线员工还应该拥有广阔的空间决定与顾客交往的方式。员工可以不拘泥于公司所要求的固定的服务方式，可以根据他们认为最合适的方式与顾客进行交往，根据不同的情况与顾客进行正式或非正式的交流。增加一线员工工作自主权的主要目标是为雇员的不断发展提供足够的空间。这种高度的自主权会使员工产生被信任感和授权感，他可以根据顾客的需要更好地为顾客服务。即使当员工不可避免地犯错时也不要给予生硬的批评，但是当员工作出正确的决策时应该给予适时的表扬，这一点是非常重要的。
(5)经常性的基于价值观的培训。组织可以开发一套规则将服务的价值观传授给员工以换取员工对面向顾客行为的忠诚，并把必要的自信和交往的技巧传授给员工。培训可以小组讨的方式进行，也可以以情景模拟的方式进行。但有一点，培训应该能起到以下几个方面的作用：第一，员工理解并内化为顾客服务的原则，让他们清晰地知道应该如何对待顾客。第二，让他们具备必需技巧和能力以顺利完成工作，特别是处理突发事件的能力。第三，他们感到他们有自主权来决定怎样运用他们的能力为顾客服务，让他们产生心理上授权感。
构建“面向顾客”的人力资源管理模式是一种全新的理念和全新的系统，它涉及了观念创新、制度创新、管理创新，甚至技术创新等方面的内容，因而是一项长期而艰苦的工作，组织应当有足够的耐心来开展工作。
建立“面向顾客”的人力资源管理模式的最终目标在于使员工对待顾客的行为产生变化，这种行为是以个性化、灵活性和对顾客要求的可接受性为特征的。这一模式最核心的特征是以员工的自觉行为基础的，试图通过外在的强制因素迫使员工对顾客忠诚的努力是徒劳的，而且也无法真正构建“面向顾客”的人力资源管理模式。（袁勇志、严国新）