有很多民营企业从小做大了，但却有更多的民营企业长期停滞不前。其中一个重要的原因，就是企业CEO一直没有完成角色转换。这就像自然界的物种，不进化，就难免退化。
第一阶段：工兵角色
企业在创业过程中，白手起家，企业的宗旨、理念、方针、政策、制度、团队的构建等这些基因性、方向性、原则性的东西都需要CEO亲自设定，而且事无巨细。也就是说，在创业阶段，CEO担任着企业几乎全部的角色，既是一名普通的一线员工，又是一名四处协调的管理人员，同时又是一名一言九鼎的领导人员，当然还是“金金”计较的企业股东。如果CEO不干活，企业“齿轮”就停了。所以，这时候想当甩手掌柜根本不可能。很多成功的CEO在回忆这一阶段时，都会感慨颇多，不错，我们只要想想3亿年前水里的鱼登陆为青蛙的艰难，就不难理解了。
第二阶段：监管角色
企业在一切经营业务都进入了正常的运转轨道,这时，CEO也就没必要大小事情都亲自出马了。此时CEO的主要工作就是监管员工是否按规章制度办事，经营中是否有新的问题出现，一旦出现问题立即组织人马解决。这时期的CEO尽管可以做甩手掌柜不干具体的活儿，但必须盯在一线，也就是必须亲自管理企业。毕竟此时的企业文化还没有完全构建起来，制度还有许多不完善的地方，企业的员工队伍也不稳定，还不能形成自觉遵守业务流程的工作习惯，CEO本人如不亲自监管，将会影响到企业的正常运转。
第三阶段：领导角色
CEO扮演领导者角色是指CEO要达到无为而治。企业运转发展到一定程度，不但经营工作纳入了正常的轨道，就连管理工作也都日渐常规化、程序化，此时CEO就应该逐步退出管理的角色，而把日常的监管工作交由各监管部门进行。此时的CEO因为公司的发展壮大，有更多的决策工作及外部协调工作去做，同时致力于企业文化建设和员工积极性的发挥，考虑的是企业的宏观发展方向。只有如此，CEO才能把企业做上一个层次，跃上一个台阶。
第四阶段：股东角色
当企业发展到一定规模，形成了一个公众性企业，此时企业的文化底蕴已经非常深厚，企业的经营活动不仅是企业的一种常规活动，而且是行业乃至社会中一项重要的“龙头”，牵一发可动全局。企业员工有一种自豪感和满足感时，CEO可以退出领导者的角色。因为企业的运营完全市场化和社会化，并已经形成了完整的决策机制和执行机制，有了成熟的企业文化和特色的品牌和声誉，企业的经营决策、日常管理已有了高水准的职业管理者团队来负责，CEO只管定期收红就是了。