人们对组织的评价往往不是它做了什么，而在于它是否有清晰的战略。
组织为什么需要战略？大多数评论家主要从计划和市场定位的角度考虑战略，认为组织需要战略来确定方向和战胜竞争者，或至少让自己在险境中保持灵活机动。这种定义最醒目、最直接的形式是：“战略的主要作用是发现一条通往目标的轨道或航线。”这类评论家认为，如果战略是好的，组织就可以容忍各种错误。事实上，有时组织甚至能从一个羸弱的定位开始，发展到最后仍能头角峥嵘。
有战略总比没有战略好？
钱德勒引用西尔斯百货公司某负责人的话：“商业有时像战争——如果它的大战略是正确的……可以犯无数的战术错误，而企业仍将证明是成功的。”
蒂尔斯（Tilles）指出，公元前216年，汉尼拔在坎奈采用曲线战术击败了罗马军队。他领导的部队良莠不齐，而对手则拥有高级武器，战士训练有素。然而，汉尼拔的战略是如此的高人一筹，以至于对手的所有优势相对而言变得微不足道。
看来拥有更好的战略的竞争者将获胜，或者，作为一个必然的结果，拥有明确战略的组织将击败那些没有明确战略的竞争对手。在这种观点看来，战略比操作更有价值，“做正确的事情”比“正确地做事”更重要这句话就是这个意思。
优秀的战略思想当然能够成为成功的主要原因，但并不是绝对原因。人们在事后总能为每个伟大的胜利推导出一个卓越的战略（以及这个战略背后卓越的战略家）。实际上，我们不难找到战略正确，但运作一团糟，最后走向失败的组织。事实上，过多的战略思考甚至能阻碍运作的效率，这正是泰坦尼克号上发生的事情。正是因为他们太沉迷于战略，以至于忽略了去提防冰山。
还有一种理论是“有战略总比没有战略好”。1973年前后石油价格上涨了1/4，石油公司的执行官面对巨大的压力应该采取什么战略呢？让自己在未知水域行驶的最好办法可能是缓慢移动，尽管向前看得不是很远，但能看得很仔细，这样才能在短时间内改变行动方向。
问题的关键不是组织不需要方向，而是它们不需要空洞的说教。在其他一切条件相同的情况下，有优秀的战略会更好是合乎逻辑的，但其他一切条件相同的可能性几乎没有。泰坦尼克号的例子说明了一个好的战略是如何蒙蔽组织的眼睛，使其对管理运作的需求视而不见的。另外，我们通常并不清楚什么是好的战略，有时脱离战略的束缚前进也许并非坏事。
从组织内部来看，第二个主要主张是需要战略集中力量协调活动。没有战略，组织只是个体的集合，大家按各自的方式做事。组织的精要是集体行动，将个体行动者编织在一起的恰恰就是战略。阿尔弗雷德·斯隆在回忆录里写到了通用汽车在他领导下开发整合产品线战略的一个理由：“一些理性的政策很必要……知道一个人试图去做什么是必要的。”
为组织定性
人们需要战略的第三种原因是需要它来为组织定性。战略不仅能吸引组织内工作人员的注意力，而且也把组织的性质告诉给他们以及局外人。战略作为计划或模式，尤其是作为定位或视角，为人们提供了理解它、将它与其他组织区别开来的捷径。克里斯坦森·埃阿尔讨论“战略作为一个简化概念的能力”，使一些局外人“（在某种意义上）懂得商业而不必置身于商业”。当然，这种“捷径”可能很危险，但战略确实为外界了解组织打开了方便之门。
在20世纪80年代早期，新闻界非常热衷于报道通用电气公司。而阅读一下记者和金融分析家的报告我们会发现，真正给他们留下深刻印象的不是通用电气做了什么，而是它的新执行官明确宣布了一个清晰的战略。1983年12月21日，皮博德·凯德在一份报纸上宣称：“通用电气正在变成一个更好理解的公司。”该公司的首席执行官宣布他们的重点有3个：核心业务、高科技和服务业。他们后来解释说：“在过去3年里，我们一直受人欢迎的主要原因之一是年轻的杰克·韦尔奇提供的有活力的、创造性的和激发积极性的领导力……他的精神、热情以及明确给出一个紧密可行的企业战略的能力，给人以非常深刻的印象。”没有分析家指望能了解像通用电气这样复杂的多元化公司，因此，一个清晰的战略成为这种理解的替代品。
重要的是，这种对复杂系统进行简化的战略究竟有助于提高业绩还是对业绩有碍。一方面，这种战略不能扶持而是干扰了这种系统的无限复杂性，鼓励来自局外人（比如董事可能会按他们的“小知识”行动）甚至内部的各种不正常的压力；另一方面，一个清晰的战略引发的狂热情绪能带来许多好处：股票分析家们不仅帮助通用电气股票上涨，也帮助点燃了该公司供应商、顾客以及员工的热情，从而促使能提高业绩的员工更加投入。因此，战略或许有用，不仅是因为它们能在技术层面上协调员工的工作，还因为它们能在情感层面上巩固员工的信念。
想像一下，如果一个组织连名字也没有，我们甚至都无法讨论它。而一个有名字但没有战略的组织（没有定位、视角、计划，甚至没有一致的行为模式），我们又如何描述它呢？没有战略的组织就像没有个性的人一样不为人知。
大多数人认为这种组织是纯粹机会主义的，从一个机会转移到另一个，否则就是依照惯性在生存。不过也不能一概而论，有时暂时缺乏战略甚至是必要的。比如说，在从一个过时的战略向新的更可行的战略转型的阶段。或者它可能反映了这样一个事实，即环境变得如此动荡，以至于任何暂时的一致性都是愚蠢的。
在一项研究中我们看到，某个一开始目标非常清晰的电影公司逐渐失去了方向，慢慢地不再有正式的计划。虽然它确实曾有清晰的定位和独特的视角，也有相当集中的模式，但随着时间推移，定位被侵蚀了，视角被遮蔽了，模式被多样化，以至于扩散性取代了确定性。公司员工逐渐对公司失去信心，而局外人又无法为其定性，开始怀疑它存在的意义。具有讽刺意味的是，组织在这期间生产出了无数优质的电影，这再次证实了通用电气的例子——组织做了什么不重要，重要的是它展示了什么，即，组织是否有清晰的战略。
提供一致性
让我们回到战略作为一种“简化的观念”的说法，这种说法为组织需要战略的原因提供了一个最清晰的理由。战略的目的是降低不确定性，提供一致性（哪怕这是基于臆断的一致性），从而帮助人们思考，满足他们内心对秩序的需求，通过集中资源和利用过去的学习经验，在稳定的条件下提高效率。
心理学家威廉·詹姆斯（William James）曾把婴儿的经验描述为“热闹缤纷的困惑” 。根据引用他的说法，这是因为婴儿“缺乏一个合适的对经验进行统一分类的框架”。一个没有战略的组织也会经历同样的困惑状态，集体思考的任务过于繁重，它的成员无法对经验进行统一的处理。所以，战略是一种把所有外来信息和刺激进行整理，加以调配的分类框架。
在这个意义上，每个战略都好比一种理论。实际上，它就是一种理论（如德鲁克所说的“事业理论”）——是一种简化和解释世界的认知结构，从而使行为成为可能。鲁梅尔特说得好，“战略的功能不是解决一个问题，而是把一个形势机构化，从而让涌现的问题变得可以解决”。同样，Spender也说得好，因为战略制定是一种理论构建，关于战略制定的理论事实上是一种关于理论构建的理论。
但是，像所有理论一样，战略在简化现实的同时也必然会扭曲现实。战略和理论本身不是现实，而只是现实在人们心目中的再现。所以，每个战略都必然会错误地处理一些外来刺激，这就是我们拥有战略的代价。好的战略如同好的理论，会尽量减少这种变形。
James Brian Quinn说：“战略是……关于那些不可知的。”也许，更确切地说法是，战略假设不可知的是可以通过主观努力变为可知，至少是可控的。所以，重要的是明白战略是一个根植于稳定性的概念，而不要被变革、灵活性之类的概念所迷惑。Miller和Friesen曾说：“战略本质上是一个动态的观念，它描述的是一个动作的过程而不是一种姿势，是一种程序而不是一种状态”，他们的说法实际上是战略制定的过程而不是战略本身。战略不是行为的适应性，而是规律性；战略不是中断，而是一致性。组织利用战略来降低不确定性，排除意料之外的事情，同时还确定方向、集中力量、为组织定性。战略是拒绝而不是鼓励变化的力量。
为什么组织需要这种一致性呢？换句话说，为什么人们总是对战略着迷呢？某种意义上，这是人的本性的需求。一致性给我们一种一切尽在掌握的感受，这也是为什么一些心理学家发现，人们甚至声称他们在一系列随机数字中发现了规律的原因。摩尔说得很清楚：战略是“对由于复杂、不可预测和不完全的知识而产生的焦虑的解脱，所以，这里有一点强迫的成分”。
但是对一致性的需求还有别的原因。首要的是，一致性是处于一个稳定环境时的一个有效率的反应，至少在处于一个尚且有利的细分市场的时候。
首先，战略使组织能集中资源，最大程度地利用它的知识和能力去开发市场机会。战略反映组织学习的结果，确保那些过去管用的模式继续发挥作用。
其次，战略一旦建立，广泛意义上的学习的必要性就降低了。在这个意义上，战略之于组织就像本能之于动物一样：它使得迅速的、几乎是自动的对刺激的反应成为可能。要想有效率，每次做事时不用把事情从头到尾想一遍，至少在一个稳定的环境中如此。Jonsson谈到“迷思”（即myth，相当于我们所说的作为视角的战略）时说：
迷思为组织提供了一个稳定的行动基础。它摒弃把事情弄糟的不确定性，用确定性代替它：我们做得到，完全取决于我们……当你知道你要做什么的时候，风险就消失了。如果事关重大，你又举棋不定，行为就被抑止了。如果你确定自己要做什么，行为就被促进了。
如Jonsson所言，总把每件事重想一遍是没有效率的。如果你每天早上起床时都问：“我真想维持现在的婚姻吗？”或者是：“今天先洗脸然后再刷牙是不是更好？”如果这样，最后你非得把自己逼疯不可，甚至让自己寸步难行。经常质疑自己战略的组织也一样，那将妨碍它们做任何事情。
当我们把很多事情视为理所当然的时候，组织运转得最为顺畅，这就是战略在组织中的作用：它解决大的问题，使人们能用心处理小细节——瞄准目标客户进行服务而不是辩论哪个市场最好，购买并操作机器而不是去琢磨不同的技术。这里指的不仅是组织等级的底层，而是一直到上层。大多数时候，首席执行官必须在一个给定的环境里管理组织，不能总在质疑这个环境。
现在常有把首席执行官刻画为战略家的倾向，在这类说法中，首席执行官是个只想大事的人，细节由其他人处理。事实上，首席执行官的工作并非如此，他也需要处理大量细节（如各种作为企业首脑的义务，包括通过发展交往对象传送信息以保证信息的流通、谈判达成协议以强化目前的定位等等），来强化组织现有的战略。
问题在于，形势肯定会变化，环境肯定会不稳定，细分市场肯定会消失。一个既定战略，无论它过去如何有建设性，如何有效率，都将立刻成为一种负担。这就是为什么虽然战略概念根植于稳定性，但很多关于战略制定的研究却着眼于变革的原因。但是，战略变革说来容易，在实践中，管理变革（尤其在涉及视角变化的时候）却非常困难。战略激励行为，保证组织不分心，同时也阻止组织对环境的变化作出反应。Kuhn讨论学术模式的变革时谈到：“更换工具是昂贵的”，当不仅仅需要更换机器，同时也要更换人心时尤其如此。战略作为一种心智模式，能让组织失明，无视于自身的守旧过时。所以，总而言之，战略之于组织，如同眼罩之于马匹：眼罩能让马走直线，但却阻碍了它对眼角余光的利用。
这就是我们最后的结论：战略对组织生死攸关，没有战略是这样，有战略也是这样。