我们所说的组织，可以是生产企业、服务性产业、职业机构、非盈利组织、教育机构、社会服务机构、自愿性组织或其他任何形式的团体。对于任何组织的成功发展，有很多重要的因素。如良好的组织外部环境、高层管理人员卓有成效的领导、拥有一个积极向上的成员组成的团队等。关于这些因素，许多学者或者企业家已经发表了许多自己的看法和建议。
近十多年来，许多地方政府、高校、大中型国营企业以及民营企业，每年都在吸引人才上下工夫，有的还做出近几年的人才发展战略。人才是什么呢？当我们使用“人才”这个词的时候，我们是指这样的员工：他们有能力并善于运用能力高标准地完成组织的工作；他们对组织的发展能够出谋划策；他们能在组织的各个部门发挥积极的作用。在我国从计划经济转变到市场经济、市场经济不断完善的过程中，员工离开某个组织而投奔另一个组织（跳槽），其主要原因就是为得到更多的薪水和待遇，得到组织的重用和提拔。从古到今，招贤纳士是组织发展得力的手段，高学历、高职称的学者可以看作是当代社会的“贤士”。往往，花大力气引来的“贤士”，过不了多久，就离开了工作岗位，另谋职业。对他们的某些约束也被别的组织的宽松的政策所冲淡。更不能理解的是组织投入资金委托某些教育机构培养出来的人才也不例外，在人才流动的大潮中投奔别的组织。现时的这些“贤士”，为什么跳槽呢？怎样来管理引进的人才呢?
关于这些问题，在管理领域，已经有不同的思想见解和解决办法。众所周知，人的因素是组织发展的首要因素，而留住这些“贤士”的“心”，绩效制度和用人制度是两个重中之重的因素。
一、绩效制度的建立
薪酬理论认为，薪酬可以分为物质方面的薪酬和非物质方面的薪酬。物质方面的薪酬是指与货币或实物支出有关的薪酬；非物质方面是指工作中体现出来的自己的地位，如参与决策的权利、个人发展的机会等。
许多组织用高工资和厚待遇来吸引人才，用物质奖励来留住人才。什么档次的工资是“高”工资呢？是按照什么水平划分呢？高工资仅仅是相对的，不同的地区、不同类型的组织，工资的高低不能直接比较。所以，对吸引来的人才来说，工资的高低往往是心理作用。只要在组织内部，他的付出与所得能成正比，他的能力能被组织承认，他和别人比较能从心理上得到平衡，他可能就认为他的工资或待遇比别人高，他就可能对工作兢兢业业，在自己的岗位上做出更大的成绩。要让这些“贤士”们得到心理平衡，就要建立科学的绩效制度。
对引进的人才，原组织内的员工往往要观测他的能力，如果这些人才有能力带领其他人做好本部门的工作，体现出他的价值，其他的员工对他的优厚待遇也许感到平衡。如果这些人才不能发挥作用，也许对组织的发展起到反作用。所以建立绩效制度要注意到这方面的平衡，要依据合理的定量指标来判断引进人才的工作绩效，既不能过分的夸大他们的作用，也不能抹杀了他们的成绩；既不能忽略组织其他员工的作用，又不能相对地夸大他们的影响。这些指标，可以是把一些定性的指标转化成定量指标，也可以是那些直接的定量指标，包括科研能力、创新能力、组织能力、管理能力、竞争意识、敬业精神等。用现代优化、模糊评判、随机调查等理论，给这些人才做出科学的评价，从各方面确定他在组织内部存在的价值。
有关资料显示，有过2～3次跳槽经历的人，往往是高学历、拥有高技术的人才。当然，促使他离开原组织的原因会有很多，原组织绩效制度不完善是一个主要的因素。这就要学习先进的绩效管理经验，转变传统“平均主义”的观念。传统的平均奖励制度，奖金与工作态度的相关性不大，往往削弱员工工作的积极性，如果采用差别奖励或等级奖励制度，能体现出员工对组织作用的高低，真正做出贡献的人才，工作积极性大大提高。合理的绩效制度，使这些人才感到获得的奖励，无论是同自己付出的代价相比，同他人相比，还是同组织做出的承诺相比都是公平的。这样的制度给予他们动力，而不是阻力。制定合理的绩效制度，还要注意，对这些人才的奖励，在恰当的时机，在他们需要组织承认他们业绩的时候能得到奖励，错过恰当的时机，他们对工作的热情将会后延，从心理上增加了负担。
合理的绩效制度，要提前公布于众，或者在引进人才的同时，把它同组织其他相关的制度通知这些人才，以便他更多地了解组织。在工作中，要稳定实施，公开、公平、公正评价这些人才的绩效，并不折不扣地兑现。这些“贤士”们才能体会到自己的价值所在，感到心理平衡，才有希望把“心”留下来。其次，合理的绩效制度，也给这些“贤士”们一个约束压力，把拥有的知识和技术同组织的实际情况相结合，努力做出最大的贡献。
二、用人制度的建立
人才存在于各行各业。引进的人才可能存在于管理领域、研究和开发领域、生产领域、销售和营销领域、监管领域中。可以说，人才分为管理型人才和技术型人才。人本身的性格、偏爱、理想和希望是不尽相同的，对不同的人才要用不同的激励方法。要想避免人才的流失，精神鼓励也是一种至关重要的手段。
绩效制度主要在物质方面管理人才。有关资料显示，有过1～2次跳槽经历的人中，白领青年占了40%，跳槽的原因主要集中在“职业不理想”，“环境压抑”和“追求实现自我价值”三个方面，而为“追求更高的收入”者，仅占不到2%。可见，精神方面的因素相当关键。对于技术型的高级人才，如果在技术的研究与开发中不能有良好的工作环境，不能和原有的员工一道形成组织的中坚力量，或者不能占主导地位，他就可能感到“环境压抑”。对于管理型的高级人才，如果在组织的中、高层换届时，不能得到提拔或任用，他可能感到“受地方习惯势力所排挤”。人才流失主要是指这些“贤士”们的跳槽，他们往往认为，自己的能力比组织中一些管理者强，但不能在应该所在的领导岗位上发挥自己的作用，因此心灰意冷，寻求实现自我价值的新的组织。所以，要留住这些人才，就要建立合理的用人制度，引进的人才，在组织内部为数不多，在短期内不能形成势力。往往受组织原有势力所“排挤”，在中、高层领导集体中，这些人才的任用机会很少。在竞争日益剧烈的今天，要提高组织的竞争能力，拥有高级人才是一个条件，而用好这些高级人才更是必要的前提。组织的竞争能力体现在很多方面，如资金、资产、地理环境、人力等等。人的竞争是重要的一环。
怎样建立用人制度呢？
首先，改变传统的用人方式。计划经济时代，组织内领导阶层的任用，往往是指定。这种方式会伤一部分人的“心”，会使他们对组织的前途感到失望，对自己的道路感到迷茫。要改变传统的用人方式，就要打破条条框框，引入竞争机制，使那些有领导意识和领导才能的管理型人才脱颖而出。对于有的管理型人才，他来到某个组织，是抱着某种希望，可能是希望自己所学到的管理知识能在这个组织中应用。所以他希望组织能给予他一定的权力，使科学的管理思想（他所认为的）得到实践，发挥他的能力。这样的高级人才就需要重用，因为他善于运用现代的管理理念，能适应现代的组织内外环境，能利用他的慧眼捕捉组织发展的机会。组织领导层人员的任用，要不断地运用好竞争上岗的机制，及时把有用的人才放在合适的领导岗位，体现出他的地位，同时分时期对领导层人员做出综合评价，对他们的工作进行监督，使他们也有一定的约束压力。这样从心理他们可能得到平衡。
其次，挖掘这些人才的智力，欢迎他们参加组织的重大决策。组织的决策，不能局限于高级领导层，要征求组织内部每个员工的意见。特别是引进的人才。这些人才，可能是高级的人才，拥有丰富的经验，拥有适应组织外部复杂环境（政治的或者经济的）的知识。俗话说，“外面的和尚会念经”。虽然，在一定程度上含有贬义，但从某种意义上讲，外面的“和尚”掌握的知识比较广泛，能清楚地分析组织内外的各种情况，弥补组织领导层“不识庐山真面目”的弱点。同时，参与决策也是他们价值体现的一种方式，他们的智力能在组织决策时发挥作用，组织也做到了集思广益。
任何组织的发展，都要适应现代复杂的政治、经济环境，组织既要在条件允许的情况下引进人才，又要把引来的人才真正用起来，不能只会创造条件引进，而不会创造条件留人。有人说，21世纪是人才竞争的世纪。许多组织为引进人才动了不少脑筋，而对引来的人才却忽视了科学的使用。建立合理的绩效制度和用人制度，是引进人才和留住人才两个制胜的法宝。创造宽松的环境和运用严格的竞争机制，给“贤士”们留守组织提供物质的和精神的条件，组织才能蓬勃地向前发展。（元继学）
来源:中国人力网