跨国公司需要三种专家：业务经理、区域经理和职能经理，另外，还需要一批高级主管来培养这些专家并对他们的工作加以协调。为了构建这种能力，高层管理者必须理解各种专家经理的战略重要性。为了使工作更加有效，业务经理的工作核心应该围绕以下三种角色而展开：他（她）所在组织的战略家；世界范围内资产、资源配置的设计师；跨国交易的协调者。伊莱克斯公司的新总裁，里夫·琼森在他先前作为公司家用电器分部经理时就扮演了以上的三种角色。
另一方面，作为公司的区域经理，不仅要满足当地顾客的需求，还要使东道国政府感到满意，并同当地的、外来的竞争者相抗衡以维护本公司的市场地位。联合利华的各国分公司一直在产品营销战略上奉行创新主义的策略。
最后，职能经理必须注意审视世界范围内的专业化信息，并推动可能会带来跨国机遇和应用的革新。
如果你的组织运作于世界范围之内，你就需要培养三种不同的经理并将他们团结在一个共同的目标之下。
如今，当我们在使用“全球化”这个词的时候很难不带有某种讽刺，沮丧或其它之类的意味。可以验证的是，自二战以来，这个世界已经被意识形态、宗教和猜疑所割裂，并越来越比历史上的任何时候都要显得更加分化和不平等。但无论政治的分界线有多深，商务活动一直在向全世界范围内拓展着，而管理者员也仍不得不考虑如何使自己的企业运转得更加有效且健康。因此，巴列特·克里斯托弗A和戈谢尔·萨曼特拉所提出的问题“什么是全球经理”现在看上去比它在 11 年前被提出的时候显得更为紧迫。同样，他们对这个问题的回答也是非常及时的，他们认为“并不存在某种通用的全球经理”。跨国公司实际上需要的是三种专家：业务经理、区域经理和职能经理，以及一批对以上三种人进行培育和协调的高级主管。巴列特和戈谢尔提供了有关此四种经理的大量研究例证，并探索了他们要获得成功必须具备的不同技能和洞察力。他们的文章展示了一种管理结构的模型，此模型能够平衡公司在各个地方、区域和全球范围内的需要，这种公司的运行是跨越国界的。
在其海外扩张的早些时期，Coming Glass雇佣了一位前美国驻外大使来领导它的国际部。这位前大使与很多国家的政府都有着极好的联系并能熟练使用多国语言，但是他对Coming和它的业务并不熟悉。与此形成对照的是，ITT（美国国际电话电信公司）决定设立一个庞大的教育计划来“全球化”其所有负责国际电信业务的经理们，从本质上来说，它就是要用全球经理来替代公司的本国专家们。
Coming Glass和ITT最终都认识到他们采取了错误的策略。像近年来其它许多公司为在世界范围内的运作而进行组织重建一样，他们发现那些所谓的“喷气机阶层”③的精英们通常很难融入到公司的主流中去，而且这些公司也不需要一个由有着宽阔视野的监督者所组成，却把精力专注的专家排除在外的国际化团队。
“在当今的国际环境下取得成功”——要实现这样一个十年前就被提出的口号，需要一群高度专业化且紧密联系的管理者，它包括全球业务经理，地区和区域经理，以及世界范围内的职能经理。这种组织结构刻画出了一个超越国界的，而非保守的多国、国际或全球公司形象。在世界范围内的运作单位里，跨国公司将资产、资源和不同的人形成一个整体。通过一种弹性的管理过程，业务、地区和职能经理共同组成一个具有不同观点并能相互制衡的三元组合，跨国公司能够形成它的三种战略能力：全球维度下的效率和竞争力；国家水平上的反应力和灵活性；在全世界范围的基础上支持学习的市场跨越能力。
虽然，依照产品或地理区域而组建的传统组织多少都能够形成以上三种能力中的某一种，但它却不能同时应对这三种挑战。一个新近出现的跨国公司集团正在开始将传统的“总部—子公司”式的层级体系改造为一种专业化却相互依赖的一体化网络结构。对于很多公司来说，严重缺少具备技能、知识和处世经验，能在一个更加紧密且较少具有官僚主义的网络结构中工作的执行者，是他们创建这样一种组织结构的最大障碍。
事实上，在跨国公司所处的这个不稳定的世界里，并不存在一种通用的全球经理。更确切地说，存在着三种专家群体，即：业务经理，区域经理和职能经理；以及公司总部的高层主管们，这些管理以上三种专家间复杂关系的领导者能够发现并培养出一个成功的跨国公司所需要的有能力的执行者。
为了创建这种能力，高层管理者必须理解每个专家的战略重要性。伊莱克斯的里夫·琼森，NEC的霍华德·高特里布，宝洁的瓦希布·萨基的职业生涯都生动地例证了以上三种全球经理所扮演的专业化却彼此依赖的角色。
业务经理—–战略家 + 设计师 + 协调者
全球商务或产品部门的经理有一个高于一切的职责：提高公司在全球范围内的效率和竞争力。这项任务所需要的不仅仅是能够跨越国界和职能权限去识别机会和风险的洞察力，还必须具备跨越这些界限去协调活动和联结各种能力的技巧。全球业务经理的首要目标是夺取全球一体化经营的最大利润。
为了使工作更加有效，业务经理的工作核心所围绕的三个角色是：作为他（她）所在组织的战略者，世界范围内资产、资源配置的设计师和跨国交易的协调者。里夫·琼森，瑞典伊莱克斯公司的新总裁，在他先前作为公司家用电器分部经理时就成功地扮演了以上的三种角色。
1983年，当32岁的琼森开始担任家用电器分部经理这个职位的时候，他所接手的业务是由在先前8年里并购的100多个部分组成的。到十九世纪八十年代末，伊莱克斯的业务包括了在 40 多个国家中销售的 20 多个品牌，以及它在过去10年里的持续并购所得。比如，伊莱克斯在1984年并购的意大利大型制造商—Zanussi，基于它在家用和商务电器领域倍受赞誉的创新力，已经树立了一个坚挺的市场地位。另外，法国的Arthur Martin和挪威的Zoppas也都有着强大的本土市场地位，但他们的创新能力却相对较小。
这些并购活动的结果使伊莱克斯成为了一个由多个部分组合而成的公司，它的每个部分都有着各自不同的业务范围、市场地位和竞争能力。琼森很快意识到，他需要一个整体战略以对这些分散的业务进行协调、整合。
与各国市场经理的交谈很快使琼森确信：放弃地区品牌，和对一些具有较大规模的地区及世界产品加以标准化都是不明智的。他同意当地经理的意见：随着市场的不断细分，地区品牌对于保持市场中消费者的忠诚度、分配杠杆和竞争弹性都是很重要的。但是，琼森也理解他的部门成员的意见，他们指出，不同市场中的产品特征和消费者需求都是有许多共同点的。这些成员们相信，伊莱克斯能够利用这种特点跨越不同市场以提高竞争力。
琼森与一个由产品部门的成员和市场经理们组成的任务小组作了一次战略反思。任务小组确认了市场经理们提出的关于市场正在不断分化的论断，其敏锐的洞察力使琼森看到了国际市场细分状况下的集中趋势。任务小组缜密的分析使管理者对于本地市场需求的理解得到了提炼，并得出以下结论：消费者的本地化观念主要在乎于产品是如何被销售的（包括通过当地销售渠道的分配，当地媒体的促销，以及品牌名称的当地化），而非产品本身的设计或所具备的特色。
根据以上分析，琼森发起了一场名为“产品—市场”的战略以对两个在全欧洲范围内销售的品牌加以识别。他将“Electrolux”定位为高于社会声望群体（通常被消费者认为是保守型）的品牌，而将“Zanussi”定位在创新性品牌的位置（属于激进者）。
在琼森的分析中，其它的当地品牌被置于另外两个细分市场的位置：yuppies（意为年轻且有闯劲的城市自由职业者），以及“environmentalists”（意为注重产品基本价值的“和善友好者”）。新的战略为伊莱克斯提供了应对不同消费者群体需要的当地品牌。同时，公司通过对这些当地品牌的基本生产组成部分的标准化，尽可能地提高生产效率，以使其在各个专业化的地区工厂中能够被大批量地生产。
于是，通过对跨国产品和市场趋势的跟踪，琼森在赢得了可贵的全球维度下的效率的同时，还得到了对市场分化灵活反应的益处。另外，虽然琼森担当了战略家的角色，但他从没认为自己能够理解并能单独形成一个全球的应用战略；他对于总部和地区的经理是相当依赖的。实际上，琼森一直在向于1992年成立的区域经理委员会和由职能经理组成的产品委员会寻求战略上的指导。
事实上，全球经理对于重要资产和资源的分配职责一直与形成一体化的战略紧密相连。尽管依赖于地区和职能经理们的信息输入，业务经理仍然是这样一位设计师：他通常发起并领导关于主要工厂、技术中心和销售点选址，以及何处设施应被关闭等问题的讨论。
这些讨论的政策上显而易见的微妙性并不是使简单的经济分析变得不足的唯一原因。在每个作业单位里都有一系列技术和能力，它们花费了大量投入被建立起来。全球经理必须在保护并维持这些竞争力的同时，对资产、资源进行最有效率的分配。伊莱克斯的家用电器部有超过200个工厂，并在多个国家有着序列混乱的技术中心和研发机构。琼森很清楚，他必须使这种基层结构得到合理化。
首先，琼森为家用电器部制定政策以避免在一个国家或地区的过分集中化，即使是在伊莱克斯的老家——斯堪的那维亚也是如此。同时，琼森打算在“一个产品，一个机构”的基础上，使家用电器部研发和生产的基层组织得到专业化。他决定将重要的研发和生产任务分配到公司的各个主要市场中去。在着力提高长期的活力和灵活性而不是缩小短期成本的过程中，琼森意识到，一个专业化且分散的系统更不易受到来自于汇率波动和政治上的不确定性的损害。这一计划同时也吸引了当地的管理和技术资源，因此也更少地依赖在瑞典本就稀缺的劳动力和管理人员。
琼森反对关闭原有的工厂，而是坚持对其进行尽可能的合并和重组。这样伊莱克斯不仅能规避政治上的麻烦和组织上的损伤，还能保持已有的宝贵知识，并绕过了重头开始所可能带来的问题。Zanussi在意大利的Porcia工厂就是一个很好的例子，伊莱克斯将之改造成了世界上最大的洗衣机生产工厂。在被注入了一亿五千万美元的投资后，这个工厂每年能生产一百五十万台洗衣机。
新近规划出的战略显然需要协调。实际上，资产、资源的专业化使以国家为单位内的产品、部件的生产流得到了膨胀，这需要强有力的手段对之加以协调和控制。对一些在生产流程变得分散和专业化的同时，战略上却更加紧密和一体化的公司来说，跨国协调是一项严峻的挑战。业务经理必须能够形成一整套包含方法和工具的指令系统，它包括：从对区别于正式规定外的特殊管理的集中化控制，到以非正式沟通为手段的间接管理。
通过建立广阔的政策提供和价格转让范围来设立限制，并将谈判留给组织内部的供应商和顾客，琼森协调着包括了35个国家销售单位和29个地区资源机构的产品流。举例来说，每个销售单位都能够凭借着其在特定产品上的内部资源而在一定范围内得到一个内部转让价，通常有效期是一年。如果商业的谈判超出了这个范围，公司就不得不与总部进行协商。作为协调者，琼森主持着协商的基本步调，但除非是超出了政策限定以外的特殊情况，他通常是退而让各个单位的经理来管理其各自的组织。
与此形成对照的是，在琼森所在的部门，有关商业战略的协调工作是由横跨正式层级的工作小组来完成的。琼森不是通过集权，而是依靠经理们来共同承担利用工作小组监督执行和解决问题的职责。为了维护“Electrolux”和“Zanussi”两个地区品牌的形象和地位，他为它们各成立了一个品牌协调小组。小组成员来自于各主要国家的销售公司，负责人是总部的一位市场主管。这两个小组的成员要为各自所代表的品牌设计出一个连贯的且面向整个欧洲的战略计划。
为了合理化其在整个欧洲范围内的各种产品策略，琼森成立了产品线委员会来监督这些策略的执行并发掘任何可能的协作配合。每个产品线都有各自的委员会，并由总部的各个产品线经理担任主席，委员会成员包括他（她）的产品经理们。在意大利制造，由芬兰生产，在瑞典销售的Quattro 500型电冰箱就是产品线委员会如何成功整合产品战略的一个很好的例子。
另外，“1992小组”周期性地回顾家用电器部的整体成效，它将注意力集中于生产和销售的基层组织，并负责监督主要的发展计划和投资项目。这一小组因其名字中的“1992”的象征意义而为人所瞩目，琼森亲自担任该小组的负责人，小组成员包括来自意大利、英国、美国、法国、瑞士和瑞典等地的业务经理们。
实际上，在全球业务经理的工作中，协调工作比其它任何工作都要占据着更多的时间。这种角色要求管理者拥有很强的管理和人际技巧，以确保协调和整合工作不会沦为死板的绝对控制。
许多传统的跨国公司经常犯这样的错误：它们机械地将国内的产品部门经理冠之以全球业务经理的头衔。但是，一些富有经验的公司却一直在对协调和集权的概念加以区分，并为其最好的运作单位在世界范围内寻找合适的业务经理。比如，总部在瑞士的电机工程类企业—ABB公司总是在战略和组织两个维度都相一致的位置上安置业务经理，以保持公司运行的活力并在严峻的市场条件下开拓业务。在ABB的动力传输业务上，互换机的经理在瑞典，变压器的经理在德国，电配器的经理在挪威，电动调节器的经理在美国。
即便是有着严密的中央控制传统的老牌跨国公司，也正在改变着它们的发展方针。最近，IBM无线通讯业务的领导者把他们的部门总部搬到了伦敦，这样做的目的不仅是为了让指挥中心更接近繁荣的欧洲市场，也是为了“给众人一个有关整个市场的不同视角”。
区域经理——感受者 + 构造者 + 贡献者
对于大部分的跨国公司而言，它们事业的基石在于其各国的子公司。如果说，全球业务经理的首要职责是去获取世界范围内的效率和竞争力，那么各国子公司的经理们就要对当地市场足够敏感，并能适时做出反应。各地区的经理不仅在与当地客户的会晤中起着关键性的作用，而且还要满足东道国政府的要求，并与当地或外来的竞争者展开竞争以维护公司的市场地位。
由于地区灵活性的需要，区域经理经常被置于同全球业务经理相冲突的位置。但是对于像伊莱克斯这样成功的跨国公司来说，协商终能解决这一问题。在这样一个世界范围内激烈竞争的时代，公司不能允许各子公司的经理们仅作为“地区之王”，而只注重维护其小范围内的局部利益。
同样，公司总部也不能容忍在全球化的名义下，它的各个子公司成为自相残杀的战场。许多跨国公司的子公司是孕育企业家和革新的温室——宝贵的资源和能力在这里得到培育，而不是被抑制或扼杀。例如，飞利浦的子公司一直领导电视机产业的发展，它的第一台彩色电视机是在加拿大被发明的，第一台立体声电视是在澳大利亚，第一台图文电视则是在英国。
联合利华的各国子公司也一直活跃于“产品—市场”战略的创新：德国公司发起了“Snuggle”（一种织物软化剂）的推广活动，芬兰公司发展出了“Timotei”（一种草药香波），南非公司则推出了“Impulse”（一种香水）。
实际上，有效的区域经理扮演着三种角色：当地市场机会及威胁的感受者和阐述者；当地资源及能力的构造者；全球战略的贡献者及参与者。霍华德·高特里布在美国担任NEC配电系统子公司的总经理时的经历，正说明了以上三种角色的重要性。
作为感受者，区域经理必须善于收集和过滤信息，并对之加以解释，预测可能的结果的范围。更为重要的是，区域经理还担负着向高层领导者传递这些信息重要性的艰巨任务，尤其是那些感知能力容易被距离、甚至是种族主义所模糊的人。今天，当在本地收集起来的信息被用于其它地区甚至是全球范围内的时候，有效的沟通就显得甚为重要。一国消费者的倾向经常会向它国蔓延；在处于领导性的位置之上被发明出的技术可能会产生全球性的影响；一个竞争对手在当地市场的试验可能意味着一个更为宏大的战略威胁；在某些国家立法的领域，如非常规的、或环保性质的首创精神趋于向世界范围蔓延。
在无线通信领域，高特里布对NEC在理解市场变化方面的贡献，说明了一个好的区域经理如何能够把本地知识与全球战略加以联结。在上世纪80年代后期，高特里布被委任开发NEAX61在美国的市场，这是一款由日本母公司设计制造，备受赞誉的数字电信转换器。虽然这项产品在技术上很先进，但它在销售上并没有取得预期的业绩。
由于具有当地的市场背景和联系，高特里布很快就诊断出问题的所在。NEC早先设计这款产品是为了满足日本电信巨头NTT的需要，但它缺少很多适合美国顾客需要的特点。比如，在许多可能要处理单线长途电话的美国公司中，NEAX61的软件并不能与为分散收入所必需的协议转换相结合。NEAX61也不能处理像电话等待和电话促销之类收入提高时的业务特点；在竞争、开放的美国市场中，这些是极为重要的高利润项目。
在向母公司解释美国分部的需求的时候，高特里布遇到了一个艰巨的任务：为使他的日本上司确信重新设计NEAX是必要的，高特里布不得不横跨两种文化，以洞察其母公司日本式独裁管理过程的微妙性。他在几个高层管理群体中慢慢地灌输着他所感受到的急迫感，并对不同人施以不同的说服方式。比如，高特里布使工程部门确信NEAX61在设计上对美国市场而言欠缺足够的安全系数，并使市场部门确信时间紧迫，因为贝尔公司正在要求该产品的报价。
从某种意义上看来，跨国公司能够获取全企业范围内的稀缺资源和人力，相比于严格的当地公司或老式的跨国企业而言，这是一个明显的优势。通过将多个地方的实验室整合成具有卓越技术的全球技术中心，IBM，Merck和宝洁已经意识到了广泛征集先进科技知识（通常更为廉价）所能带来的价值。
通过各自不同的方式，其它公司也已经建立并保持着其海外的人力资源。比如，Cummins Engine在印度建立了高度熟练却廉价的工程师队伍，以作为其在世界范围内的设计技术资源；美国航空公司的巴巴多斯子公司处理了整个公司相当一部分的行政工作；一家大型的医疗供应公司——Becton Dickinson授予它在比利时的子公司以整个欧洲市场的分配和后勤管理职权。
事实上，识别、发展及保持地区资源和能力的重担都落在了区域经理的肩上。在高特里布使东京总部确信美国是NEC数字转换器设计在全球的一个重要市场之后，他又说服他的新的工程小组尽早参与到下一代数字转换器——NEAX61E的设计中去。他把他的工程师队伍送到东京与原先的设计者们一起工作；另外，为了证实他的工程师们的判断，他还邀请设计者会晤公司的美国客户。这些交流不仅加强了NEC的日本工程师对美国市场需求的敏感度，还极大地提升了他们对美国同事的尊重。同样重要的是，NEC美国分公司的士气也得到了提高。
作为构造者，高特里布把互信关系作为其创造软件开发能力的基础，这将成为公司的一项重要资产。技术娴熟的软件工程师在日本非常稀少，而在美国却普遍。高特里布首先要做的就是成立一个小型的软件队伍来支持本地的项目。虽然资源有限，但这支队伍还是做出了一系列的创新，包括一种远程的软件修补能力，这后来成为了61E转换器设计的一个组成部分。获自总部的信任使高特里布能够在两年内将他的设计工程小组从10人扩充到50人，它不仅在北美而且在亚洲参与项目开发的协助工作。
在许多跨国公司，能够获取战略性的重要信息，并对具有战略意义的重要资源加以控制已使区域经理成为一个更为重要的角色。虽然与当地市场相联系着，但他们已经不仅仅是总部制定的计划和政策的执行者；在组织做出重要战略和经营决策的时候，他们当中的很多人已经拥有了对之产生影响的能力。如今，在大部分真正意义上的跨国公司中，区域经理和他主要的本地下属经常能参加“产品—发展”委员会、“产品—市场”任务小组和全球战略会议。甚至在以往极难进入的年度高层会议，地区子公司的经理现在也能够参与发言，并在总部的高层主管和国内主管面前维护自身的利益——这种景象在十年前是很难想象的。
当然，大部分跨国公司的地区子公司还是作为总部战略的执行者而存在。因为母公司所能接受的目标必须是经过众多单位、部门和子公司共同讨论和协商的结果，有时候区域经理不得不执行一种与他（她）先前曾竭力主张的观点直接冲突的战略。
跨国公司的子公司控制了许多重要的研发、生产和市场资源，作为一个多向的、分散的跨国组织，母公司决不能允许子公司的头头们自行其事，甚至对特定战略任务的执行自作主张。飞利浦北美地区分公司所做出的从其日本竞争对手，而非其母公司处外包生产录像机的决定，就是所谓的“地区之王”如何破坏公司全球战略的一个最为著名的例子。
在NEC，高特里布把他时间的60%用于处理客户关系和研究市场，大约30%用于同东京总部的协调工作。高特里布理解和阐述美国市场需要对公司全球战略意义的能力，以及他一手创建的软件开发小组，使他能够有资格参加NEC正在进行着的战略讨论。结果，高特里布的部门角色从一个公司战略的执行者，变成了制定这一战略的积极贡献者。
职能经理—-扫描者 +传播者 + 捍卫者
在全球业务经理和区域经理们成为其特有的职能型专家的时候，他们已经在许多跨国公司里获得了应有的承认。由于自身的参谋型和辅助性角色，职能经理被排除在重要的会议之外，甚至还会被认为是没有必要参加；他们通常很少能有机会参与公司主流的全球性活动，更别说能对此有所贡献了。在某些情况下，高层管理者把职能经理的位置看作专门是留给那些不称职者的，并将之视为被贬斥的人的去处。然而，在这样一个信息、知识和专业技术都变得更为专业化的时代，一个组织若能将它的技术、生产、市场、人力和财务方面的专家联结起来，它将从此受益菲浅。
今日的跨国公司正面临着战略上的挑战，这种挑战暗含于跨国公司获取以下三种能力的时候：全球竞争力、地区反应力和世界范围内的学习能力。业务和区域经理必须承担获取以上前两种能力的职责，但获取第三种能力却属于职能经理的职责范围。
构建一个能产生和传播创新能力的组织必须具备以下的技能：在转移专业知识的同时，能够跨国界地联结稀缺的资源和能力。
为达成这一重要的目标，职能经理必须搜寻世界范围内的专业化信息，传播先进的知识和最优秀的实践，并捍卫可能带来跨国机遇和应用的革新。
当然，大部分的创新初始于经理感受到机遇和威胁之时，如新近涌现的消费取向、革命性的技术进步、冒险的竞争策略，或是一次正在进行中的政变。如果上述的变化一旦出现，公司总部站在孤立的角度看待这一问题时，它并不会显得那么重要。但是，对于作为信息的扫描者，且具有洞察变化趋势的视角和能力的职能经理而言，他（她）却能够将片断化的信息转变成为战略知识。
在结构复杂的跨国公司中，高级职能经理是个关键人物，他（她）们能够将自身的专业化领域同整个组织连接起来。运用信息网络，他们为专业化信息的沟通创造渠道，为专有的知识建造储藏室。通过这种链接，伊莱克斯的市场经理首先识别出了交叉市场的细分化趋势，而NEC的技术经理则注意到了由相似技术向数字转换技术的变迁。
同样，宝洁欧洲公司的瓦希布·萨基反对宝洁高壁垒的组织结构，这种组织结构孤立并隔绝了在各个子公司内部发生的技术进步。当萨基成为欧洲研发中心经理的时候，他决定打破这种壁垒。在新的工作岗位上，萨基成为了一个理想的信息扫描者和传播者。他组建了宝洁的欧洲技术队伍，并召开了一系列由来自不同国家、志趣相投的技术专家参加的会议，这些专家能够互换信息并建立起沟通网络。
尽管如此，萨基还是需要更多的力量来同各个研究中心的孤立保守，和所谓的“不是在我这里发明”的排外态度作斗争。他在布鲁塞尔的欧洲技术中心和宝洁各个子公司的研发中心安插人员。他用自己的团队去帮助各个地区的技术经理认清自身的角色，并使国与国之间由于缺乏技术交流而产生的重复性劳动得到限定和区分。
为了应对来自竞争对手联合利华、汉高和高露洁—棕榄的威胁，并对一个已经被识别出的消费者趋向作出反应，宝洁的欧洲总部要求布鲁塞尔的技术中心研发出一种新的液体清洁剂。在那个时候，萨基手头已经有了一支技术队伍，它在其成员之间建立了合作关系，并形成了一个由情报和产品技术组成的紧密的网络结构。
这支队伍为有着不同需求的多国市场绘制了产品轮廓。在几个欧洲国家的市场，含有酶的加强型洗衣粉能够去除蛋白质类型的污渍，他们的新型液体清洁剂也期望能够做到这一点。在某些市场里，漂白剂的替代品很受欢迎；在其它一些市场里，“硬水”给生产厂家带来了挑战，而人们对于环保的关注又使磷酸盐的使用受到了限制。此外，这种新型的清洁剂还得能在大容量的洗衣机中取得良好的洗涤效果，就像在欧洲的小容量洗衣机中一样。
萨基的团队做出了以下诸多发明：一种能使酶在液态中保持稳定的新技术（这项技术后来获得了专利权），一种在低温下亦有效的漂白替代物，一种无需磷酸盐也能对“硬水”产生良好软化效果的脂肪酸，以及一种在小容量洗衣机中使用的低沫肥皂水（洗衣服时泡沫不会溢出流到地板上）。通过对资源和技术的整合，萨基为新产品开拓出了最好的应用效果。
研发中心的巨大成功使欧洲总部决定采用团队的方法来对新品牌进行管理。宝洁的第一个欧洲品牌小组汇聚了来自7个子公司的具有知识和技术的品牌经理，它专为公司的新型液体清洁剂——Vizir设计产品推广和营销战略。这一策略确保了Vizir 6个月内在7个国家的成功展示。在其非主业领域，宝洁针对欧洲市场的需要开发出了合适的产品，这使得高露洁—棕榄不得不在它的液体清洁剂品牌——Axion上做出让位。18个月的市场试验证明，为美国市场而设计的Axion并不适合欧洲市场。
作为对其在欧洲的出色表现的奖赏，萨基被任命为宝洁辛辛那提总部研发中心副总裁。在这里，萨基发现研究人员正在致力于为在美国市场上市的一种新型液体洗衣剂改良成分（这种成分能去除污垢）。另外，宝洁的国际技术协调中心正在和日本的子公司共同开发一种适用于液体清洁剂的表面活性剂（它能够去除油渍），这种产品适合于在使用冷水洗涤较为普遍的日本家庭。在日本，人们经常用使用过的淋浴用水洗涤衣物。
虽然有迹象表明，消费者需求、市场趋势、竞争挑战以及调整的需要正在跨国界地蔓延着，但这两组人却从没与对方分享过各自的成果或创意，他们也都没有取得Vizir曾经取得过的种种突破。
在以“捍卫者”的角色进行工作的时候，萨基为应对世界范围内的消费者需求，他决定利用上述的市场变化来展示协调宝洁的敏感度和反应力所能带来的益处。他从三个技术队伍（一个在布鲁塞尔，另外两个在美国）中抽调人员组成团队以开发出一种适合于世界市场的液体洗衣剂。这个团队分析市场趋势，定制了产品技术规格，并将分散的技术知识和专门技术加以整合，这些知识在宝洁有史以来最为成功的一次产品研发开发中被成功地加以运用。这一新产品在美国被称为汰渍，在日本被称为Liquid Cheer，在欧洲则被命名为Liquid Ariel，这是宝洁的第一例全球范围内进行首次展示的产品。
随着萨基通过其它项目不断加强跨国界的技术联系，宝洁逐渐将它深远的感知力和反应力资源转化成为一个一体化的学习型组织。通过审视新的技术进展，开拓出最好的实践效果，并捍卫面向跨国应用的革新；瓦希布·萨基，一个最优秀的职能经理，帮助宝洁创造出了一个既能开发新产品，又能以较快速度将其推向世界的组织。
行政经理—–领导者 +伯乐 + 开发者
很显然，并不存在关于全球经理的单一模式。旧式的国际专家和新近出现的全球多面手都不能处理复杂的跨国战略问题。实际上，当今市场的活力需要具有多种技能的管理者。在世界范围内展开经营，这一职责当归属于那些将注意力集中于激烈的交易和精明的谈判之上的高级业务、区域和职能经理们。与此相反的是，那些中层管理者和做实际工作的人却需要明确的职责界定，对组织的跨国使命的清晰理解和一定程度的责任心；然而，这些分心的事情都不是高层的协调者们所要承担的。
其间，行政经理要共同承担这些不同水平的职责；在跨国管理中，他们所扮演着的也许是最为关键的角色。行政经理不仅要具有宽广的感知力，还要识别并扶植有潜质的业务、区域和职能经理，并在这三种人之间做好协调工作。提拔像琼森、高特里布和萨基那样能干的管理专家是行政经理当仁不让的职责，这些人能够将公司的战略转化为世界范围内的有效经营。
像联合利华的副主席弗劳里斯·梅杰斯那样成功的行政经理，已经使对有潜质的管理者的招聘、训练和提拔工作成为行政经理应予优先考虑的事务。到上世纪80年代，联合利华已经拥有了一个明晰的政策：通过多种工作岗位的调动，对管理者实行轮换制度；尤其是在其职业生涯的早期，要让他们在世界范围内进行流动。联合利华是首批拥有一个强大的专业化且彼此依赖的管理者群体的跨国公司之一，这些经理来自于这些公司遍布于世界各地的各种组织。
虽然大部分的公司都需要一些真正的跨国管理者来贯彻它的跨国战略，但这一位置所必需的特殊能力却不是人人都具备的。梅杰斯认为，人力资源的限制——而非资本来源的不可靠或不足——已经成为限制全球化努力的最大束缚。
在任何环境中寻找这样的跨国管理者都是困难的，但是当行政经理的视野从母国转移至整个世界范围内的管理者群体的时候，成功的机率就会提高很多。因为跨国公司是在多个国家里运作的，所以它们容易在更大的地域范围里获取管理天才。然而，这种获取——与有关当地市场趋势或消费者需求的信息一样，它也是跨越组织边界的——通常是未被开发的资源。
首先，高级主管要识别组织中有发展潜质的管理者，这种潜质是全球经理提高技能和洞察力所必需的。对公司和它的经营，这些经理必须具备一种宽阔的、全局性视角，并对其所在业务部门、区域或职能任务有着深刻的理解。显然，一个组织中的经理即使在某些方面具有天赋，也并不一定能够做到灵活性与特定义务的结合，特别是在遇到跨国界的协调和整合工作的时候更是如此。在决定有潜质的管理者是否应该得到提升之前，高层管理者必须对其职业生涯进行长达数年的跟踪。例如，在联合利华，公司保存有四份晋升者的名单，其内容不仅包括各个候选经理的业务水平，还包括他（她）的发展潜力。在“A1”名单上的管理者的职业过程受到联合利华特别委员会的跟踪，其中包括两位主席。
一旦行政经理识别出有潜质者，他们就有责任对其进行提携，并为其提供成就的机会以使这些业务、区域和职能经理能够在世界范围内处理谈判。一个公司识别有潜质者、承认其多样性，并将他们同公司决策相结合的能力是一个最清晰的指标，它象征着这个公司的领导者是一个真正的全球经理，而这个公司也是一个真正意义上的跨国企业。（刘伟）