在跨文化人力资源管理中，我们会常常碰到雇员再配置的难题：如何选择“外派”的雇员？如何管理“外派”雇员？为何大部分的“外派”雇员都会抱怨？其实，组织在雇员的再配置方面可以提供很大的帮助。
首先，公司永远都不应该调查雇员的私人生活。而且，再配置中有很多的私人问题可以影响调动的成败，所以组织在处理再配置问题上要仔细并敏感一些。
除了典型的按照技术、经历、人际关系的特征选择各个职务的候选人之外，个人素质的因素对组织也是很重要的。如高水平的个人自信、明显的开拓社会关系网络能力、在动荡期间用适度的损失重新平衡生活方式的能力、接受新挑战的愿望以及解决问题的创新方法。另外，如果企业能够帮助雇员解决或考虑到一些私人的问题，常常能使雇员感觉到组织的温暖。
会见整个家庭
家庭的不满经常是再配置中棘手问题的根源。配偶不能找到合适的工作，孩子们不能找到合适的学校等等。所以，组织会见候选人和他们的配偶是非常有用的。这是一个非常敏感的问题，而且家庭也需要觉得安心，组织最希望看到再配置对各方都有好处。在会见中组织可以看到是否候选人及其家庭都愿意调动。另外，这也是组织使工作调动后的职员家庭产生连锁反应的好机会。
预先访问
通常职务的候选人在做决定之前都有机会访问新地方，这很重要。同样重要的是家人（至少是配偶）也做一次预先访问。尽管这样的访问需要一定的费用，但会避免再配置失败所造成的更大的损失。这应该被看成对成功再配置的投资。
社会支持
组织可以在支持再配置的新管理人员方面起很大的作用。这种支持包括保证雇员和他的配偶在工作的第一周里几次被不同的人宴请。另外，应该为管理人员安排一些最合适的消遣和运动设施。最重要的可能是再配置的人需要一些可以交谈和可信赖的人。如果可能的话，最好本地人和国外工作人员都有一些。在某些情况下，如果发生重大问题，需要向雇员及其配偶介绍专业的独立咨询服务。
设定现实的业绩目标
再配置可能对某些人的个人生活和工作表现产生很深的不良影响。所以，设定现实的业绩目标并且能够根据调动人员遇到调整问题时进行修改，对组织来说就很重要。另一个重要的情况是组织要认识到再配置的调整周期可能需要6至18个月。由于新调动的管理人员一般会低估调动对他的工作业绩带来的不良影响，所以在设定目标时也要将调整周期考虑进去。
业务的国际连带
由于全球化业务的发展和很多国家的管理者的现实不足，出于业务的需要，组织除了将职员从本国调动到国外工作之外几乎没有其他选择。再配置管理人员的趋势很可能将业务的覆盖范围扩大，如扩大到亚洲或东欧。
小结
再配置对许多人来说可以是一个令人兴奋和精神焕发的工作经历。但是，它也可能加重个人及其家人的压力和负担。
再配置的管理人员及其家人一般会遇到多阶段的调整过程，这个过程可能需要6到18个月。新调动的管理人员可能经常觉得失落、伤心或沮丧。这样的阶段不会产生最佳的管理业绩。如果管理人员陷于调整周期的较早阶段，他们很可能在很长一段时间内难以有所作为。所有的这些事情对组织来讲经济代价是很高的，对个人和家庭而言，情感代价是很高的。
为避免这样的损失，强烈建议在选择再配置人员以及帮助他们度过再配置调整曲线的各个阶段方面要极其谨慎小心！