６月９日，北京的首个高温警报给已经火热的奥运火炬接力又加了一把火，“从奥林匹亚到万里长城”的巨幅标语随处可见，这是奥运会的火焰。
ஸஸ事实上，奥运会改变了太多人的命运，有那么多的运动员因为奥运会成为奥林匹克级的运动员，比如许海峰、邓亚萍；奥运会也正在改变着越来越多公司的命运，它们因为奥运会而成为奥林匹克级的公司，比如可口可乐、三星。
ஸஸ对管理者而言，谁能成为奥林匹克级的领导者？
什么是奥林匹克级领导？
ஸஸ好的领导人教导，伟大的领导人学习。
ஸஸ领导力管理大师、密西根大学商学院教授诺尔·提区（Ｎｏｌｅ Ｍ． Ｔｉｃｈｙ）在其著作《教导型组织》里提出，教学相长正是领导人带领公司制胜的秘诀。只有员工认真进修的“学习型组织”，只完成了一半；领导人和员工教学相长的“教导型组织”，才能带动公司全员齐心向前。
ஸஸ奥林匹克级领导的主要精神，就如同奥运会冠军身后的教练，是领导人身兼良师，提出理念，清楚界定公司的理念与价值，凭着感召力与胆识亲自教导。这种教导模式鼓励学生把所听到的一切，验证本身的经验和知识，然后摇身一变成为教师，与领导人分享他们的知识和见解。
ஸஸ事实上，奥林匹克级领导就是神奇的企业教练。企业教练角色如此重要，以致美国一家报纸曾做过一项调查：《财富》５００强的ＣＥＯ们十有八九把他们的成功部分归功于教练的积极辅导。
ஸஸ对教练而言，攘外之前先须安内，在思考如何打败竞争对手前，领导人先得掌握好公司内部的知识传递与人才培植。
ஸஸ成功组织的教导模式独具特色。那是一种交互、双向，甚至多向的教导模式。在这方面，活跃于运动场上的教练更可为管理者所借鉴，比如，教练们推崇的传统方法：各层级都有领导人、教导与互动、开放式沟通、团队合作、增强自信心。
ஸஸ在诺尔看来，一个成功的奥林匹克级领导有四大关键因素，这也与奥运会教练异曲同工，比如，他们推崇：信赖源于沟通，而非权威所形成的共识；全体员工对策略、愿景和价值的使命感与贡献；创造知识的能力；跨越层级界限分享最佳实务做法和知识。
ＣＥＯ的智障
ஸஸ就像奥运会上的艰苦搏斗一样，成为企业教练并非易事。
ஸஸ第一个最艰巨的任务就是辅导（Ｍｅｎｔｏｒｉｎｇ）。
ஸஸ管理大师彼得·圣吉曾经列出过组织的７项学习智障，但十几年后，商业环境已发生了天翻地覆的变化，绝大多数公司都不吝重金打造自己的ＨＲ、培训部门，但学习智障难题并未消除。
ஸஸ一方面，因工作缺乏兴趣而出现学习智障。《哈佛商业评论》曾分析过两大最常见的职场误解：
ஸஸ第一，工作投入是一种人格特质；第二，工作投入的人不管做什么工作，都会抱这相同的热忱。但调查显示，即使最认真、最愿意学习的员工，只要他们不再觉得工作有意义或是认为成功无望，那么他们很快就会变得消极被动。
ஸஸ另一方面，管理团体的学习智障依然存在。同时，经验学习带来错觉。事实上，组织把自己分割成几个部分去克服难题。但这种层级结构日渐加深加大，成为各部门之间无法跨越的鸿沟。
ஸஸ惠普的“横向沟通”模式可以视为一种突破，传统公司，一般实行的是纵向沟通、层层汇报，惠普的“横向沟通”则打破了这种局限，比如两个不同部门的员工，可以横向直接沟通，而不必经过多重环节。
ஸஸ在惠普服务集团内部，甚至设有专门小组来协调跨部门之间的工作。关键是，这种横向沟通带来明显收益。例如，惠普维修服务用的许多配件都要从美国总部直接订购，这中间需要经过多重环节，５年前，这个流程需要２０天，而现在，实施“横向沟通”后，则只需要４—５天的时间。
ஸஸ企业教练的另一关键任务是打造完美的继任计划（Ｓｕｃｃｅｓｓｉｏｎ Ｐｌａｎｎｉｎｇ）。近些年来，越来越多的事件表明，企业权力的交替不仅关系到公司内部的士气以及公司外部的商业表现，对公司的股票价格也有着巨大的冲击力。
ஸஸ因此，越来越多的企业为高级职位制定继任规划和为关键人员制定职业发展规划，都是为了使公司将来在一些高级职位上后继有人。像西门子、惠普都把接班人管理上升到制度的层面，固化到管理者员的行为中。
ஸஸ成为一个优秀的企业教练是许多卓越领导人的最后挑战，事实上，很多人经营管理企业很优秀，但不擅长担任教练的角色。在《企业教练》一书中，奇普·Ｒ·贝尔提出，“成功的领导能够帮助下属成长并提高他们的适应能力”。在奇普·Ｒ·贝尔看来，成功的教练信奉的理念是：杰出的领导是培养出来的。