知识经济是“以知识为基础的”经济。在这样的经济形态中，知识成为经济发展的主要资源，掌握并进行知识创新的人力资本成为经济发展的主导力量。知识经济中的企业组织结构也会发生相应的变革。
一、战略联盟：企业组织外部结构重组
什么是战略联盟，至今并没有一个公认的说法。把战略联盟理解为企业之间介于传统的合约关系和紧密的股权关系之间的一种形态，也许较为适宜.按照这种解释，战略联盟就是一种介于市场与企业之间的新的制度安排。众所周知，科斯以来的企业理论都把企业作为一体化的组织形式，其实质是以科层组织的内部交易代替外部市场交易。但是，企业这种制度安排也有很高的交易成本。然而，传统理论和思维逻辑把企业与市场的关系想象为非此即彼和严格替代的关系，把企业高度抽象为一体化的科层组织，企业理论的研究关注企业为何代替市场，而较少研究如何代替市场，更不会考虑反向的替代。
现在，战略联盟的发展突破了这种思维方式。其理论含义是：如果市场与企业是严格替代的，那么，作为中间形式的联盟安排就没有存在的基础，而企业的发展也不会出现从一体化退回到准一体化的情况。但是战略联盟的形式说明，在科层组织与市场之间，也就是在一体化与完全商业关系之间，还存在着广阔的中间地带。企业之间可以通过购并建立内部化关系，也可以通过分拆从内部化回到市场关系，还可以形成一种既不是我们理解的一体化关系，亦非市场关系的关系。你说它是商业合同关系，它却存在着长期合作、协调行动、互惠互利、控制指挥的关系，这当然不是市场合同关系所能涵盖的；但你说它是一体化关系，它又分明是两个互相独立的企业，从股权到财务都是严格分开的。这就是典型的战略联盟关系。它的出现旨在既消除纯粹市场关系的过高交易成本，又避免一体化科层组织的过高管理成本。企业究竞选择哪种关系，完全取决于成本收益的比较。
那么，作为准一体化或者准市场关系，战略联盟形式的优势为什么直到20世纪90年代才备受关注?关键就在于90年代知识经济、经济全球化背景下，企业所面临的竞争环境发生了重大变化，市场和科层的效率已不能满足环境变化的需要。为了应对知识的作用空前增长、技术竞争空前激烈的挑战，跨国公司率先建立了战略联盟。国际战略联盟的发展首先是为厂获得技术和知识的互补效应。由于知识经济下技术更新日益迅速，企业难以对其所在领域的所有技术优势形成垄断。针对技术优势分散的特征，通过建立战略联合关系可以形成技术互换和优势互补关系。而这种互换或互补，如果通过纯粹市场交易购买，则市场的交易成本依然存在；如果通过内部一体化组织自行开发，则必须承担一体化的成本，风险也无从分散。于是，现实中许多跨国公司都广泛地建立了准一体化形式的战略联盟，通过这种方法，大企业相互分享技术互换利优势互补的成果，共同构成了对其他企业的技术优势地位。
准一体化的联盟形式则保证了入盟企业的技术所有地位，成本和风险又是可负担的。当然，联盟形式的代价是与别人共同拥有技术，而不能独家所有。不过，在经济全球化的背景下，几家共有仍能保证企业获得足够的营业规模和市场利益。
除了技术互换和共同研发外，战略联盟也是低成本进入国际市场的模式。随着跨国公司全球竞争的加剧，销售网络也成为核心竞争力的关键因素之一。特别是随着互联网技术、电子商务的发展，拥有全球性销售系统就更重要。而建立销售网络往往需要投入巨资。然而，销售网络具有近似于公共产品的性质，因此，互相提供进入对方销售网络权利的战略联盟，使每一个伙伴都避免了一大笔沉没成本支出。
总之，国际战略联盟是知识经济时代企业外部组织形式和制度的创新。知识经济的发展和知识、技术在竞争中的决定性作用，使国际大企业必须解决知识创新和技术优势把握的问题，而这一任务依靠传统的企业内部研发或者外部市场获取显然是不够的，准一体化的战略联盟刚好成为最有效的形式，于是，战略联盟的组织形式被提高到一个崭新的高度。通过这种联盟，企业建立了一种介于纯粹市场关系和纯粹一体化关系之间的新型关系形式，形成了一个互相交叉、互相融合的外部网络。这种外部网络大大丰富了企业外部组织结构的简单市场合同关系，使企业的组织形式形成了一体化、市场化和准一体化三种形式。
二、网络组织：企业内部组织结构重组
在以战略联盟进行外部组织结构重组的同时，国际大企业还普遍进行了内部组织结构重组。这种重组主要表现在管理结构的扁平化与多元化，组织形式的外部科层化与内部市场化。跨国公司的传统组织结构是典型的科层式结构。层级众多、半径过长所引起的种种问题，在工业化大规模生产时代还不足以形成致命威胁，但到了竞争日益激烈、创新和更新日益迅速、小规模多品种代替大规模标准化的情况下，上述问题就足以使企业被市场淘汰。于是白90年代以后，跨国公司纷纷进行公司组织结构的改革与调整。
在管理结构扁平化与多元化方面，首先表现为跨国公司母公司或大企业总部的分权趋势，母公司和总部正在从传统的决策中心变为支持性机构。它把许多原来由自己做出的决策转给底层，自己转而主要负责规划整个企业系统的远景目标和战略，协调各成员的利益关系等重大决策。而具体的生产经营决策、子公司的发展和对市场变化的反应，都交由子公司独立负责。与此同时，对于那些从总部剥离而又不适于分散行使的职能，跨国公司设立了一些职能性专业机构。如负责零部件采购的总部、研发总部、销售公司等等，这些原属于母公司的职能转出后，更有利于总部对战略问题的协调。与此相对应，子公司的独立性和白主权得到扩大、㈠公司与子公司等分支机构的关系从“命令—执行关系”演变为“协商—交易关系”。这样的组织结构调整，导致跨国公司管理体系呈现出扁平化的趋势。
跨国企业内部组织机构重组的另一方向是，组织结构的内部市场化与外部科层化。许多跨国公司开始注重建立企业内部市场化机制，以强化下级组织的企业家意识。随着子公司，与母公司之间的“指令一服从”关系正在被讨价还价关系和激励刺激关系所取代，子公司之间也出现了竞争关系，这使得跨国公司系统内部的关系具有了市场关系的色彩。在外部组织结构的科层化方面，许多跨国公司除了通过股权关系控制自己公司系统的企业之外，还通过正式或非正式合同控制着巨大的“合同生资产”’，成为各种非股权关系的网络中心。通过这些网络，跨国公司建立起一个无形的“外部科层组织”，它在很大程度上已经具有了与通过股权控制关系所建立的科层组织相同或相近的功能，如紧密协调、利益共享、风险共担等。跨国公司虽然不拥有外部科层系统企业的所有权，但同样能控制其行为，让它们为自己的战略目标服务，同样可以成为公司价值链的一部分。跨国公司组织结构的外部科层化和内部市场化反映出一种趋势，即在知识经济和全球化的背景下，跨国公司在努力扩张其外部控制边界，提升内部活力。但这不是传统的资产规模扩大，而是控制规模的扩大。在此，企业关注的是控制权而不是所有权。只要能够通过控制力和影响力把外部资源纳入自己的控制体系，企业并不追求资产的所有权。同时，企业内部又必须化整为零，更加专业化、市场化，以便灵活机动地适应市场的变化、消费者的变化、技术的变化。
企业管理体系的扁平化趋势，外部科层化、内部市场化趋势，可以归纳为企业组织内部的网络化趋势。
三、变金字塔型组织结构为大森林型组织结构
历来认为直线式的等级制度最有效，命令可以畅行无阻地层层下达，这是工业时代典型的企业管理形式。不过，这种管理系统依赖的条件是：现场要有大量精确的反馈，决策的性质大致相同。如果决策者面临的问题是重复性的，种类又不多，管理者员就能够收集到与它们有关的大量信息，而且能从以往的成败中积累有用的经验。
今天，森严的垂直等级制度正逐渐失效，因为它所依靠的两大根本条件已难以为继了。摆在决策者面前的问题，种类日见繁多，除了复杂的技术、经济决策外，政治、文化、社会责任也压得他们不胜其苦，而现场的反馈却越来越小。就绝对数量而言，领导部门从来没有掌握过这么多来自下层的信息，其数量之大，绝非一个经理能够吸收和处理。可是，与当前问题的规模和多样性相比，与越来越快的节奏相比，反馈又少得可怜。超工业革命大大分化了企业所处的经济、技术和社会环境，要求它更迅速地作出多种多样的反应。由于要求、机会和压力日益变化无常，从时间上讲，有关的信息更难逐级向上；或者说，最上层的领导更难以在任何一类问题上积累起大量的经验。上下之间的距离不单纯是层次过大或过多，还在于需要处理的数据种类越来越多了。
这样一来，就企业内部而言，决策的层次应该越来越低，才能见效。因此，公众参与势在必行。也就是说，企业管理权应从集中走向分散，企业的组织结构应从金字塔型走向大森林型(也有人称之为扁平型或网络结构)。所谓金字塔型组织结构，就是企业管理组织从结构上层层向上，逐渐缩小，权力逐级扩大，有严格的等级制度，形成一种纵向体系。大森林型组织结构则是减少管理层次，形成同一层次的管理组织之间相互平等，横向联系密切，像一棵棵大树组成森林那样形成横向体系。一个良好的企业，必须有一个良好的组织结构。以著名的管理组织专家韦伯、法约尔等为代表，提出了建立良好的企业组织结构应遵循的一些原则，如严格的等级制度、命令和指挥的统一、合理的专业化分工、适当的控制幅度等，这种早期的原则实际上是建立金字塔型结构的原则，适合于一个相对稳定的外界环境。任何企业管理组织，总是要适应外界环境的要求、环境的变化，这就要求组织结构进行相应的变化，同时，企业管理组织结构也要适应经营战略的要求，为实现企业战略目标服务。现代企业的外界环境与以往传统企业的外界环境比较，发生了一系列变化，它形成了一系列新的特点，也加剧了现代企业外部环境的动态性、复杂性。企业为了求得自身的生存和发展，依据外界环境的变化和自身的条件，进行新的战略调整，环境发生更大变化，战略经营决策就要进行相应调整或重新决策。而且还要看到，现代企业经营的地理范围、产品范围扩大，形成跨地区、跨国界的经营，向世界发展。这样一来，过去那种金字塔型的管理组织结构就难以适应现代动态环境和经营的变化，必须寻找新的组织结构形式。大森林型组织结构就是在这种形势下产生的。
从国内外企业发展的情况分析，大森林型组织结构大体上有以下几种类型：(1)分厂制代替总厂制，即把规模庞大、产品众多的企业，按产品、工艺或销售方式，分解成若干个相对独立的分厂，分厂之间是平等的、横向联系的关系。(2)分层决策制代替集中决策制。即各分厂或各独立经营的单位享有决策权，在总厂的整体指标指导下，按照自身的条件和特点进行决策。(3)以产品事业部代替职能事业部。实行事业部制，它是按计划、开发、生产、销售、财务等职能部门进行划分。现在，国外许多企业在这个基础上进一步发展，实行按产品划分，建立产品事业部。(4)分散的利润中心制代替集中利润制。企业把内部各部门按生产、销售特点划分为若干个利润，卜乙，这种利润中心除承担一定利润任务外，可以依据自身情况进行独立的经营活动。(5)研究开发人员的平等制代替森严的等级制。大森林型的组织结构还表现在企业内部研究开发人员与各级经营决策人员建立平等关系，可以在一起进行平等的、自由的讨论。
四、企业组织变革对企业理论发展的逻辑线索
首先是对企业本质的再认识。企业的本质在科斯那里定义为企业是市场的替代物，但是，战略联盟所体现的是两者的融合，是新的介于二者之间的某种形态，它即非纯粹的科层组织，也非纯粹的市场，这种居中的形式兼有科层与市场的优势，在知识经济和全球化的时代具有强大的生命力。科斯把交易成本引入企业制度分析，但是，在生产成本已经因信息化和智能化生产而大幅度降低的今天，交易成本节约的意义也突现出来。准一体化、合约性组织就是综合考虑生产成本和交易成本的知识经济时代的最佳制度形态。新的理论的逻辑基础“企业和市场”将取代以往企业理论的逻辑基础“企业或市场”。依此对这种准一体化的研究显然还不够。如果这方面的理论能够充分发展，将会改变自科斯以来企业理论都试图从不同角度证明企业存在的基础的研究方向。
其次是对企业的外部关系的再认识，竞争与合作的关系将取代以往的你死我活的竞争关系。在全球经济一体化的今天，市场规模更大，竞争者更多，跨国企业之间的合作博弈的必要性日益突现，以合作瓜分全球市场。这将大大改变企业外部关系的形式和性质。这样，对合作博弈的研究将会更加重要。合作将大大强化外部控制边界与企业资产边界的分离，通过长期合同和战略联盟将使核心企业拥有对外部企业的足够控制权，而控制边界比法律上的所有权边界更具有意义。对这种分离的研究，以及对控制权赖以存在的长期合同、合作博弈、战略联盟的研究肯定会成为企业理论的重要内容之一。（许峰）