通用电气公司董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇最近在谈到自己退休问题时说，我的成功应由我的继任者在今后20年中怎样发展公司决定，GE公司有一个年轻的充满活力的管理层队伍，他们能做他们自己愿意做的事，领导公司走向新的方向。
韦尔奇的说法告诉我们，企业必须不断有新的力量补充到管理层，只有这样，企业才能克服经营者个人性格及能力上的缺陷，保证可持续发展。
但韦尔奇的话又让我们看到问题的另一方面：企业经营者的个人因素对企业确实有着重要影响。
韦尔奇说：一个经理的工作就像是一手施肥一手浇水。把每个员工都看成是一朵花，把企业看成是一座花园。
这甚至是认为：经营者是企业的家长。
对于一个带有浓厚的企业家个人色彩的企业而言，离开这个“家长”的日子将怎样继续呢？韦尔奇的办法是培养新的家长。
联想集团的柳传志对企业管理的理解是建班子、定战略、带队伍，这和GE有雷同之处。
即便采用“人治”手段，考虑接班人的培养也应是值得称道的。
但有的企业在这问题上想得更远了一些：深圳的华为集团和华侨城集团共同的做法是试图制定一部企业内部法律性文件(分别叫基本法和企业宪章)，把企业的文化特性、基本行为规范、组织构架、发展战略落实到一个文本上，供企业所有普通员工和管理层成员共同参照和约束。本质上是想变企业经营管理中的个人行为为集体行为；变略带随意性的行为为规范的组织行为；变短期行为为中长期行为。
不同之处是两企业的性质：华为是民营企业，华侨城是国有企业。
企业内部立法的出发点几乎无庸争议。但不同性质的企业在操作中确实会有不同的问题。
我想，立法的基础总应该是企业内部所有人的思想统一，大家都希望有个东西来约束个人行为。假如是内部人控制现象十分严重的国有企业和“CEO”意识十分严重的私营企业，恐怕就谈不上什么立法基础。因为这些企业中或者经营者个人的目标和企业发展目标并不一致，或者经营者根本不是企业内部“法律”所能约束得了的。
参与了华侨城立法的中国人民大学教授杨瑞龙先生说，企业内部立法的意义不可夸大，而且意义的一半在于立法的结果，另一半则在于立法过程本身。
意思是说，退一万步，立法过程也可以看作培养经营者乃致企业全体员工民主意识的行为。话到这里，自没有更多争议了。