组织政治概念界定
霍伊(Hoy)和米斯克尔(Miskel指出：“人力资源管理必须注意组织中固有的不合法的非正式权力”，这里所说的“不合法的非正式权力”指的就是组织政治。到目前为止，对组织政治的定义有两种基本观点。一种观点认为，组织政治是消极的，代表了组织生活的黑暗面.迈耶斯(Mayes)认为，组织政治是指员工为达到组织不许可的目标，或者运用组织不许可的手段达到组织许可的目标而进行的影响管理，其结果可能导致组织机能障碍。
另一种观点认为，组织政治是一个中性概念，既有积极作用，又有消极作用。这种观点的代表人物是普费弗(Pfeffer)，他认为，组织政治是行为主体为获得、运用权力和其他资源而采用的各种行动，以便在意见不统一或情况不明时能够获得预期的结果。
参照国外的研究成果，结合我国实际情况，笔者认为，组织政治是指在潜在动机支持下，为获得和保护个人及相关团体的利益，而对他人或团体施加的影响。
组织政治对人力资源管理的影响
人力资源管理是一个系统工程，根据美国密西根大学的管理大师大卫·乌尔里克的理论，人力资源管理的职能可概括为四个方面：战略性人力资源管理，变化管理，日常的操作目标，与人打交道的日常管理。而人员招聘和绩效评估是贯穿这四个职能的具体操作职能。下面，我们分别讨论组织政治对这两个具体职能的影响。
组织政治对招聘的影响
招聘的目的是确保能够为组织雇用到最合适的候选人。这里暗含的假设是：我们能够精确地测量工作需要和工作候选人的有关特质。因此，决策者简单的任务就是雇用二者能最好匹配的候选人。但是，什么构成了最佳匹配?在实践中，招聘决策者日益倾向于以“适应”作为雇用基础。这里的适应有两层含义：第一，候选人具有组织所需技能；第二，候选人能够很好地融人组织文化和环境。
其实，“适应”是一个机械术语。美国学者经常把组织和机器作比较。组织的生产过程包括输入(物质的、财政的和人力的)、输出和推销。个体是这种转换过程中活的部分，为了维持机器的正常运转，要求人进行常规的操作或者解决问题(机器出现问题，维修)。效率是标准，控制是有效操作的基础。这里我们可以将一个人适合某个职位和追踪一个新零件取代已经磨坏了的、变得有缺陷的或者过时了的零件作个对比。对于机器来说，没有容忍，没有偏差。在机器系统中，任何模糊都能使机器抛锚。很明显，人对组织的适应与某个零件对机器的适应不是同一概念。
暂且不讨论这种适应标准的对与错，但是，正是适应概念的模糊性为招聘决策者和候选人实施组织政治行为提供了前提条件，从而对招聘过程及结果产生很大的影响。这种影响主要表现在三个方面：首先，无论是对外招聘还是内部晋升，要甄选的是对组织“有效的人”。坎特(Kanter)指出，“有效的员工”的概念本身就具有模糊性，招聘决策者通常运用这种模糊性，认为他们自己就是有效的员工，因此，在招聘过程中，往往倾向于“使他们自己再生”，从而将候选人的人格特征、态度、信念或者价值观与他们相一致作为招聘标准。也就是说，在招聘过程中，决策者的评价标准是看候选人在多大程度上与自己相似。候选人通过机会主义的反映或者表达某一观点，碰巧和决策者的观点一致，就能有效地创造这种印象。其次，许多面试者几乎没有相关岗位的工作经历，也没有足够的候选人要做工作的相关信息，因此，对于面试决策者来说，要招聘的工作岗位究竟需要什么样的人也是模糊的。也正是由于这种模糊性，对于那些机敏的候选人来说，就有足够的机会给面试者造成他们胜任的假象。坎特的研究结果表明，在招聘面试过程中，候选人通常采用两种策略：自我提升和顺从行为策略，运用自我提升策略比运用顺从行为策略的候选人获得更适合工作的评价。—般说来，人们倾向于将自我提升行为看作是自以为是的表现，人们对这种行为的反应都是消极的。然而，招聘面试是双方都期望积极的信息流的特殊情境。面试者希望推销工作岗位或公司的积极特征，工作候选人希望对他的或她的优秀品质进行阐述。谦恭的行为，尽管也许是有价值的，能被理解的，甚至在其他的情境中是有利的，而实际上在招聘面试中是不利的，面试者可能认为候选人太阿谀奉承了。因此，运用这种模糊标准招来的员工很可能是个华而不实的人。再次，我们一般认为，甄选决策者的惟一目标是为组织招聘到真正合适的人才，而事实并非如此。瑞尼斯(Rynes)和格哈特(Gerhart)认为，直线经理可能寻求积极参加甄选过程，他的暗含目的足为了使雇用到的人更“像”他们自己，以便于形成一个同质性的团体，据此扩大自己的联盟，增强自己在组织中的权力基础。因此，我们可以说，甄选决策者有他们自己的目的，而不单单是以为组织选出最胜任工作的人为目标。结果，在甄选过程中，顺从上司口味和偏爱就可能成为首要标准，而为组织选才退居次要地位。
组织政治对绩效评估的影响
人力资源系统中最中心的，也是和其他系统联系最为紧密的职能就是绩效评估。很多管理者一致认为，绩效评估是最难于处理的一个问题，没有令人满意的绩效测量方法。其主要原因是在绩效评估过程中时常受到组织政治因素的潜在影响。
在绩效评估系统内，规定了测量工作绩效的几个系统步骤，目的是对员工某阶段内的真实绩效进行最精确的评估(通常是一年)。在这个过程中暗含的假设是：工作绩效是能够测量和确认的客观现实。但是这个假设也存在问题。例如，当沿着组织的阶梯向上流动时，工作绩效的性质变得越来越模糊不清。当工作结果不容易测量时，通常就会将评估的中心集中于行为而不是实际的工作结果，或者以信念、价值观和努力程度为基础评价员工，所有的这些都是很容易被操纵的。换句话说，组织不自觉创造了奖励形式而不是实质的条件，个体据此做出理性的反应。正像美国学者艾利克·詹德所说，“过去的规则是‘我做了什么’，而现在是‘我看起来怎样”’。组织政治对绩效评估的影响主要表现在两个方面：
第一，对于被评者来说，他们通常采用各种策略来获得较好的评估结果。菲利斯(Perris)认为，人与人之间的关系显著影响绩效评估结果。换句话说，被评者与评估者关系密切，就容易得到较好的评估结果。这样，当员工表现出讨好的行为，比如，做管理者喜欢的事，对管理者提供额外的帮助，表现出对管理者个人生活的兴趣等，这些人就容易得到管理者的喜爱，因而也就可能得到较高的绩效评价；对于能力较强，我行我素的员工，或者致力于自我提高行为的员工，往往得到较低的绩效评价。此外，现有研究表明，目标设定是印象管理和共同意义管理的常用策略，也可能代替绩效测量。不考虑实际的绩效结果，设定较高绩效目标的个体能够得到上司较高的绩效评价。设定高目标的个体给人留下这样的印象：他们能够高效率地工作，他们是有抱负的，努力工作的和精力充沛的，当然必定是个有效的员工。因此，反映在目标设定过程中的努力就成了绩效结果的代替者，实际的工作绩效水平变得没有意义了。
第二，对于评估者来说，为了提高自己的权力，会有意歪曲评估结果。绩效评估的目的之一，是为员工提供反馈信息，以便他们有针对性地改进不足，提高工作成绩。但是，现有研究表明，管理者提供反馈的出发点通常是为了他们自己的利益而不是给员工提供有用的信息。艾德(Eder)的研究发现，职位相对较低的员工通常认为，管理者提供反馈的目的是为了给他们的上司留下好印象，进而对其职业生涯有利，或者将责任(失败的责任)转移给员工。事实上，管理者还有其他的更加隐秘的具有政治意图的反馈方式，比如，提供模糊的绩效反馈信息，至少部分是模糊的。这样，对于信息接受者(或非信息接受者)来说，情境具有了模糊性。员工就会高度依赖他们，他们就对员工拥有了更大的权力。另外，在工作对情境具有不确定性时，管理者在向员工传递绩效信息时，被迫使信息具有模糊性。这样，无论将来结果怎么样，他们都能够做出合理的解释，充分地保护自己。因此，管理者人为地增加了组织工作环境及决策本来就具有的模糊性(在确定的条件下，管理者的权力将被弱化(有具体指定的决策，行动和程序))。因此，管理者将创造和维持情境的模糊性看作是保证自己工作安全的策略，尤其当组织大幅度裁员和重组时，这种策略更为重要。
此外，组织要对管理者本部门的绩效做出评估，而对部门绩效评估以对本部门员工的绩效评估结果为基础，因此，在实践中，发现部门绩效评估结果过高时也不必惊奇了。
综上所述，人力资源决策系统中的模糊性为组织政治行为提供了前提条件，但也不能说，组织中的每个人都会致力于组织政治行为，是否实施组织政治行为，还要依赖于个体本身的政治行为技巧和运用政治行为的倾向性。
降低组织政治负面影响的应对策略
定量评估招聘工作绩效，落实招聘人员责任制
招聘作为人力资源管理的一部分，在整个企业人力资源管理中发挥着重要作用，是企业人力资本积累的一个重要渠道，所聘员工质量对企业发展有重要影响。为确保人力资源招聘以组织所需为标准，减少组织政治的影响，必须定量评估招聘绩效，并且相关人员要负连带责任。成绩突出者奖，不利者罚。凡德特(Fandt)和菲利斯(Ferris)的研究表明，行为者对自己行为或决策所负责任的程度与组织政治行为成反比。问题的关键所在是如何评价招聘工作绩效。对于某一时期人力资源部的招聘绩效评估，可以用下面的公式：
OH=(PR+HP+HR)／N
其中，QH=被聘用的新员工的质量；PR=工作绩效的百分比，如以100为满分，该员工的绩效分值为80，则PR为80%；HP–新聘员工在一年内晋升的人数占所有新员工人数的比率，如20%；HR=1年后还留在企业工作的员工占原招聘的新员工的总数的百分比，如80%；N为指标的个数；则QH=(80%+20%+80%)／3=60%。QR数值并不能完全反映新员工的质量，因为绩效率和晋升率有时不是简单的新员工可控制的，一个优秀员工也许会因为缺乏晋升的机会而离开，或者不公平、不公正的绩效评价指标和企业文化环境都会影响员工的质量评估结果，但QR值多少都会部分反映新招聘员工的质量，对于所招聘的全体新员工来说是一个综合评价指标。可以用来评价整个人力资源部门的招聘绩效。
对于关键岗位招聘的人员，应该采用跟踪调查评价的方法，对其评价的原则与其他员工相同，并且将所聘员工质量的责任落实到组织中具体的人。
建立了这样的机制后，招聘负责人为了提高招聘质量，就会精确定义适合性，例如，如果“适合性”指的是人格特征要与组织文化相匹配，那么就要说明工作环境究竟需要哪种人格特征，甄选决策者运用何种人格问卷评估这一特质。如果“适合性”指的是候选人的个人素质要与岗位所需技能相匹配，则要仔细研究要招人的工作岗位是什么，这个岗位需要候选人却有何种知识、技能及工作经历，如果可能，这些信息会形成书面材料。这样，招聘工作中的模糊性就会降到最低，最大限度地减少组织政治行为带来的负面影响。
绩效评估标准具体化，评估结果公开化
首先，绩效评估能量化的要尽量量化，并且要让全体被评员工通晓评估细则，鼓励员工相互交流评估标准，使全体员工对评估标准有一个共同的理解。对于不能量化的工作岗位，评估标准也要形成文件，不断修改，不断完善。这样，就能有效地降低绩效评估中的模糊性。
其次，评估结果要公开，接受全体员工对绩效评估工作的监督。
再次，建立绩效评估申诉机制。比如，可以设立总经理意见箱，专门接受员工的绩效评估申诉，然后，由中、高层管理者兼职，成立一个调查组进行核实，对于明显的绩效评估偏差，要追究评估者的责任。
修改“快轨道”晋升机制
“快轨道”(fast track)晋升机制，指的是雇用潜力大的人并允许他们在组织中快速晋升，没有任职年限和级别的要求。这种机制可能导致组织潜在的机能障碍，有以下几个原因：
首先，这种快速晋升可能使绩效评估标准更模糊。事实上，这种机制潜在地创造了一种形式而不是实质受到奖励的环境，从而激励员：工：施展他们的政治才能。结果，很多受到快速晋升的人开始做事时造了很大的声势，受到广泛的关注，但实质上并没有明显的效果。比如，一个快速晋升的人为了短期效益大幅度的削减部门预算，部门的短期利润提高了，但从长远来看，对组织并没有什么贡献，还可能造成诸多弊端。
其次，如果一个人在某职位上的时间很短，他的绩效究竟如何评估?事实上，在组织内，必须坚持一致的绩效评估标准，对于这些员工的绩效评价也不能以其外表的行为为标准。
再次，失去了在一个职位上应获得的经验和技能。
鉴于这些问题，重新思考快速晋升机制，建立一个稍慢但更谨慎的评估和晋升系统，使组织更有效的运转。这样的变化，将有助于提高绩效评估和晋升决策的质量。
以上所述降低组织政治行为的应对对策，其实质是减少人力资源管理实践的模糊性。但是，这里有个关键问题，减少了模糊性，就等于削弱了管理者在组织中的权力和地位。例如，绩效评估标准清晰明了，员工可以依标准自评，不需要再依赖主管上司，上司对员工的影响力将大大降低。因此，上述策略可能招致组织管理者，尤其是中层管理者的消极抑制，这就要求组织高层采取有效措施，从组织发展的角度推行这些管理策略。（马超、凌文辁）