我们很多时候做人力资源管理，总会有这样一个想法，那就是人力资源管理的中心就是人，把人管理好了，很多事情都可以解决了。这可能是对的，尤其是业务主管有这样的想法并不是一个错误。但我们谈到人力资源管理在企业的层面时，以人为中心还要加一个前提，即以业务管理为前提条件。管理人，是希望他更好地为业务服务，创造高绩效的企业。
前段时间因为客户需要，我们到一家客户服务。那是一家成立不久的公司，同时在做几项业务。但所做的几个产品的市场前景不是太美妙，老总想做业务转型。让老总感到切夫之痛的倒不是业务问题，而是人的问题：现在的人员怎样管理？针对新业务要怎样的人？各项人员管理的制度应该怎样配套？
经过我们的沟通与分析，问题的关键点倒不是在人力资源管理上，而是首先来自业务层面上。公司现在还未确定新业务的开展模式，旧业务如何处理还未确定，所以，他根本不知道他需要些什么人来满足他的业务需要，更谈不上如果人员入职后对他们的管理。因为不同的业务模式，如直销还是采取代理的方式，是团队式的销售还是以广告轰炸为主，很可能需要的人都不一样，管理手段也不一样，需要其他部门支持与协调的要求也不同。所以，对这家公司来说，首要条件就是要把业务理顺。
建立以业务为中心的人力资源管理体系需要不同的条件。
首要一点就是，人力资源管理者除了对专业知识熟练掌握之外，对公司业务有透彻的了解，这决定他是否能成为一名出色的人力资源经理。因为只有人力资源经理从业务主管的角度出发，才能更好地为其他部门提供支持与服务。我们在为很多客户服务的时候发现，人力资源经理在企业的地位不高，很大程度上是由于他们对公司业务不熟悉以上的原因。对业务不熟悉的经理，所制订出来的措施与政策不会得到业务部门的认同，也就更谈不上实施了。
其次，除了有业务意识外，还要有一套基于业务的人力资源操作方法，从职位的分析到人员的绩效考核，都应贯彻以业务为中心的思想。如判断一个职位，就应从其对企业的价值贡献入手，并制订相应的薪酬政策与考核方法。很多企业对于定岗定编觉得很难做，很主要的原因就是因为没有对其工作有很清晰的把握，所以也就不清楚做某一项工作需要的工作量及需要的人手。
最后，企业应该有以市场为中心的企业文化。这在很多管理教科书中都奉为不二的信条。但真正实施起来的企业少之又少。在企业内，不同的部门都有各自的利益，看问题的出发点也不一样，企业的管理很容易形成各自为政，出了问题是其他部门的事，不出问题，谁也不搭理谁，所以也就谈不上协作了。这个问题或许不是某个部门的责任，但人力资源管理如何通过一些手段形成一个以市场为中心的团队文化，也是人力资源管理者要考虑的问题。
在企业的价值链上，人力资源管理被划为支持流程。人力资源如何才算做到位，这取决于它与业务联系的紧密程度。（梁广扬）