面积3500㎡的超市，年销售额4亿元，客单价高达200余元，垄断哈尔滨果戈里商圈15%金字塔顶端消费者，堪称国内第一超市。这样的超市是怎样诞生的呢?它的模式是否可以复制?
黑龙江远大购物中心好百客超市业务部经理 李雪峰
仅此一家，别无分号
和好百客的许多独家商品一样，2014年之前世界上只有一家好百客，别无分号。
这家3500㎡的超市，2003年，年销售额破亿;2007年，年销售额破2亿;其后每年以平均15%的比例稳定增长，直到2013年突破4亿关口。
然而，即便有着这样的业绩，在那个跑马圈地的年代里，远大公司高层却耐住了寂寞，不断创新，不断地钻研销售模式，甚至在2006年耗资4000万邀请国际顶尖设计公司为其量身打造新的门店形象，十年磨一剑，直到好百客有了今日能被称为中国第一(单店业绩)的辉煌。
随着跑马圈地粗放式经济的衰退，当众人以为好百客会继续磨砺下去时，它却反其道而行，不仅下调了5%的销售目标，还将推出完全颠覆好百客现有MD模式的群力店。
好百客超市业务部经理李雪峰说：下调销售目标是因为今年要巩固原有的业绩，不能盲目追求高业绩，沉淀下来做好我们的商品;而颠覆MD模式是因为要分别突显南岗店和群力店的优势和特点，为客人打造不同的精品食品馆。
笔者听闻这句话后，心中敬佩之情油然而生。看得清、做得到、耐得住、敢颠覆，能想到这四条的人也许数不清，但是真正能做到这四条的却寥寥无几。光凭这四点，好百客能够取得今天的成就，确实有其过人之处。
缘起
李雪峰和好百客的缘分可以追溯到2000年，他也见证了好百客的转折、积累和崛起。
1998年，是中国大卖场业态兴起的一年，是时沃尔玛、家乐福在中国各地全面开花，李雪峰便是家乐福旗下一名普通的员工。
2000年，李雪峰随团队到大庆开店，初识远大，并与之结缘。其后职场奔波、几经辗转，中途在普尔斯马特、物美等零售品牌也曾效力过，直到2005年经介绍再次进入远大公司，任超市生鲜主管一职，后来便升职做超市业务部经理，主管好百客。仔细算来，李雪峰加入远大也有9年之久。
对李雪峰和好百客而言，2006年都是至关重要的一年。李雪峰在这里找到了自己长期为之奋斗的职场目标，而好百客亦从此时被改造为以生鲜、食品为主打的精品食品馆，实现件单价从8元升至22元的瓶颈突破。
好百客最早的定位仅是为了满足远大购物中心顾客对日用品的需求，后来随着购物中心经营战略的调整，好百客的角色也发生了质的改变，成为购物中心最具核心竞争力的业态。企业管理层每年都赴日本考察，学习日本精品食品馆的概念，2006年再次耗资4000万邀请日本顶尖设计团队和国内最优秀施工团队对其量身打造符合远大定位以及顾客需求的精品食品馆。
在当时，远大的经营理念和胆识魄力都无疑是超前的，在那个700～800万元即可打造一家新店的年代，花4000万元装修一家面积仅3500平米的超市，确实堪称壮举!用李雪峰的话说：结合我们的核心经营理念以及不断满足客人的需求给客人带来惊喜，这样升级改造的费用是值得的。做到别人不敢想的，在激烈的竞争中才有机会获得胜利!
好百客与沃尔玛、家乐福等零售巨头最大的区别在于，相对后者固化的经营模式，前者在创新之路上有着极高的速度和效率。在耗巨资装修之后，好百客又下狠心，把工业面包、1元以下的饮用水、袋装奶等品类纷纷下架，要知道当时好百客工业面包的销售额亦有百万元以上，以当时1亿元的销售额而言，撤销工业面包品类，可见管理层下的决心之大。好百客也是从这时开始调整营销策略，完全取消超市商品在价格方面的竞争，改为以自营加工项目、新品、热卖商品为主营方针。
如果说2006年是好百客的彻底改造之年，那么2012年的调整便是一次巩固，而当年也是李雪峰升任超市部经理之时。他把生鲜经营比例再一次放大，调整到45%以上(目前已经达到50%)，把非食品和食品的比例下调(目前非食品经营占比19%，食品+进口商品经营占比约30%)，正是得益于这次的巩固调整，好百客2013年销售额突破4亿元，并在2014年继续保持该业绩的稳定。
沉淀
1998～2014年，只经营一家店，错过很多诱惑，但也积累下无法复制的辉煌。
李雪峰说：最近一两年，来我们门店考察的人越来越多，像我们周边的门店几乎天天都来。我对他们店长说，光看是学不到精髓的，这里面有时间的积累。
并不是谁花4000万就都能开起一家精品超市的。尤其像好百客这样的门店，更不是只有钱就能打造的。以团队为例，在好百客核心管理人员中，年限最高的已有15年，助理层面的员工最少5年起，大多数都已经做了有9年以上。不少人都和李雪峰一样，从2005年开始，一直做到今天。
我问李雪峰，难道他们就没想过换工作吗?没想过跳槽加薪吗?李雪峰不无骄傲地说，我们这里的待遇就是最好的，没有能比我们这里更好的了。更何况，有些员工追求的也不仅是高薪。像我们的企划团队，我们每年的企划费在300～400万元，都能赶上一个购物中心的企划费的，试问除了好百客，还有哪个超市能够拿出百万元企划费给你练手?
在好百客，或者说在远大购物中心体系内，人才管理的显著风格可以归纳为一句话：严格要求，但会给予足够的信任和空间。
李雪峰评价自己是个严厉、严格的人。他认为管理企业法制很重要，因此他对下面员工制定了完整的操作规范，并严格要求他们去执行。尤其在商品品质上，他和团队一直在坚持“品质就是我们的生命线”理念。
有一次，他在巡店时看到一名员工在操作过程中不小心把牛排掉地上，然后该员工急忙将牛排捡起想再装回保鲜袋里。李雪峰阻止了他，李雪峰先问他是否有意的，员工赶紧否认。李雪峰说，既然不是有意的，那这次就算了，但我要问个问题，这样的牛排你敢不敢自己吃?会不会让你的家人或朋友买回去?员工表示不会。事后，李雪峰开会强调，如果连自己都不会吃，也不会推荐家人和朋友去吃，那就更不应该卖给顾客。
此事之后，好百客的货架上再也看不到以次充好的商品，能够上架的都可以保证是同品类中最好的东西。另外，李雪峰还要求美食加工的员工在开业之前就必须把手套和口罩带好，他说做这些事情不是做个客人看的，而是在于改变员工的思维，不要把这些环节当成一种形式。
现在，不少员工也成了好百客的顾客，经常买一些稀奇的商品回去品尝。而他们在引导顾客，为顾客推荐商品时，也是充满自信和自豪的。
圈子
笔者和李雪峰说一些国内知名零售品牌时，李雪峰表示未听说过，这让笔者感到不可思议。
9年的岁月，给好百客和李雪峰带来的沉淀不仅仅是团队成员的成长和忠实顾客的积累，以及经营管理上的模式化，还体现在好百客周边人脉的积攒。
虽然好百客的自营品类(含代销部分)可占到50%,但实际上好百客的经营模式是自营+代销+联营。在笔者看来，好百客处理最好的便是供销关系，也是其能保障“人无我有，人有我优”“独此一家，别无分号”经营模式能够成功的关键所在。
好百客除了自有品牌保持其独特性之外，还会要求供应商只为好百客提供独家商品。如油桃，便是采自辽宁大台山果树农场仅有的200余株珍贵果树;再如哈尔滨特产的红肠，供应商是当地最好的红肠生产商，但在供应好百客时，会挑选最好的产品，配上最好的包装，用最好的员工送到好百客，尽量保证产品的卫生和品相不会出现缺陷。
目前，好百客长期合作的供应商有300余家。除了好百客在编的员工110人，在场员工还有300余人是属于联营单位的，工资由联营单位承担，但人员统一归好百客培训和管理。