营销主管们过多地将精力用于不断细分市场，推出花样百出的产品。可是，顾客却丝毫不买账，原因就在于他们没搞清楚消费者究竟想用产品来做些什么。
市场上每年会涌现出3万种新的消费品，但其中90％以上都以失败告终——这还是市场营销人员花费巨资了解顾客需求以后的结果。问题出在哪儿？市场研究人员纸上不够高？广告代理商创意不吸引人？消费者的心思难以捉摸？我们认为这些都不是原因所在，真正的根源在于营销的某些根本模式，即我们多数人都已掌握的用于细分市场、建立品牌和了解顾客的方法落伍了。持这种观点的不只是我们，就连宝洁公司（Procter＆Gamble）的CEO雷富礼（A.G.Lafley，此人也许是这方面最具发言权的人）也表示：“我们必须彻底改变现有的营销方法。我们需要一种新的模式。”
若想建立对顾客真正有意义的品牌，就必须将品牌与那些对顾客有意义的产品建立起联系。而要做到这一点，就应该根据顾客的实际生活方式进行市场细分。在本文中，我们将提出一种重新构建市场细分准则的方法。我们会介绍如何创造出长期受顾客欢迎的产品。最后，我们还将阐述如何打造能够给人们带来价值的新品牌，实现真正持久的赢利性增长。
落伍的市场细分模式
哈佛著名的市场营销学教授西奥多·莱维特（TheodoreLevitt）曾告诫他的学生：“顾客不是想买一个1/4英寸的钻孔机，而是想要一个1/4英寸的钻孔！”我们认识的每一位营销人员对莱维特的洞见无不称是。然而同样是这些人，他们却根据钻孔机的类型和价位对市场进行细分：他们衡量钻孔机的市场份额，却没有衡量钻孔的情况；他们与竞争对手比较的，也只是钻孔机的特点和功能，而不是钻孔的效果；他们总是忙于增加产品的特色与功能，认为这将改善产品定价、增加市场份额。殊不知，此举往往是南辕北辙，因为他们的产品改进与顾客需求毫不相干。
根据顾客类型对市场进行细分同样不妥。营销人员在将公司客户划分为大、中、小型企业，或硬是把消费者按年龄、性别或生活方式归类之后，就忙于了解各细分市场中典型客户的需求，接着便根据这些需求来开发产品。问题是，许多客户的需求往往不同于社会人口细分市场（demographicsegment）中典型顾客的需求。由于营销人员是针对某个确定的人口细分市场中典型客户的需求进行产品设计的，因此他们无法断定任何一位特定的顾客是否会购买这一产品——营销人员只能从概率的角度说明顾客购买的可能性。
初出茅庐的管理者总是把从商学院学到的那一套主流的市场细分方法，应用到优秀公司的市场营销工作中，不曾想正是这些方法导致产品创新成为一场胜算极低的赌博。
我们可以用更好的方法来思考市场细分及产品创新问题。在顾客眼里，市场的结构十分简单：正如莱维特所说，顾客不过是希望把自己手上的事情做好。顾客若发现自己需要完成某项工作，他们基本上会借助某些产品来实现这一目的。因此营销人员的任务就是：了解顾客生活中不时会出现并可能借助本公司产品来完成的各项工作。营销人员若能了解这些工作，设计出能完成这些工作的产品以及相关的购买和使用体验，并在产品宣传中强化产品的特定用途，那么顾客一旦发现自己需要完成此项工作，便会去购买这一产品。
大多数新产品开发人员没有从这些角度来考虑问题，因此他们费尽心机推出的新产品根本无助于顾客把事情做好。这里有一个非常经典的例子。20世纪90年代中期，斯科特·库克负责推出一个名为QuickenFinancialPlanner的软件产品，用于帮助顾客制定退休理财计划。该产品完全是个败笔。尽管它在同类产品中所占零售份额超过90％，但年收入从未突破200万美元，最终不得不退出市场。
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问题出在哪儿呢？是49美元的定价过高？还是产品使用起来不够方便？也许是如此。不过，更可能的解释是，虽然人口统计数据显示许多家庭都需要理财计划，但实际上多数人并不准备动手制定这样的计划。尽管这些人应该拥有理财计划，甚至他们自己也表示应该有这样的计划，但关键不在于此。事后看来，当初产品设计小组难以找到足够的人员以组成一个焦点小组（focusgroup）时，库克就应该对问题有所察觉。在顾客不想做的事情上下功夫、力图降低这些事情的难度和成本，这种吃力不讨好的做法是很难获得成功的。
设计对顾客有用的产品
除了极少数情况之外，人们需要或希望完成的每件工作都会涉及社会、功能和情感等方面的因素。营销人员若能把握其中各种因素，便可设计出对完成这一工作大有帮助的产品。换句话说，营销人员如果希望开发出受顾客欢迎的产品，就应该把顾客想完成的工作而不是顾客本身作为分析的基本单位。
为了说明问题，我们来看某些快餐店是如何提高其奶昔销售额的（此例中的公司及产品均隐去真名）。公司营销人员首先根据产品（即奶昔）细分市场，然后再按照经常购买奶昔的顾客的人群特征及性格特点对市场做进一步细分。接着，营销人员便邀请符合这些特征的消费者，就是否要提高奶昔的浓稠度、增加巧克力味、降低价格、加大水果块等问题，征询他们的意见。参与者给出了明确的回答，公司也据此改进了产品，但销售仍毫无起色。
后来一位新的市场研究人员便在快餐店内待了一整天，试图弄清顾客为什么会购买奶昔。每当顾客买奶昔时，这位研究员便记录下顾客同时还买了哪些产品、是独自一人还是结伴而行、是堂吃还是带走等等。他惊奇的发现，40％的奶昔是在清晨售出的。清晨出现的顾客常常是孤身一人，通常不买其他任何产品，而且往往是在自己车里享用。
这位研究人员于是又去采访那些手拿奶昔、正欲离开的顾客，问他们为什么要买奶昔。多数顾客的购买动机都大同小异：他们都是独自开车，将有一段漫长而无聊的车程，需要一些东西解闷。他们此时并不饿，但10点后，肚子就会饿了；所以想先吃些东西，以免到中午时饥肠辘辘。同时他们也面临一些不便之处：时间仓促，身着正装，而且要开车，最多只能腾出一只手来。
这位研究人员进一步询问顾客：“能不能谈谈你在相同的情况下却没买奶昔的情况？您当时买了什么？”他得知顾客有时会买硬面包圈。但硬面包圈太干了，若抹上奶酪或果酱又会把手指和方向盘都弄的黏糊糊的。这些驾车人有时会买一根香蕉，但是香蕉很快就吃完了，不足以打发无聊的车程。若吃甜甜圈，人到了上午10点还是会饿。结果表明，奶昔的效果胜过所有其他食品。用一根细麦管把黏稠的奶昔喝完，得花20分钟时间，从而可以打发无聊的车程。人们只需单手便可干净清爽的享用奶昔；到了上午10点，也不像吃其他食品那样，肚子容易饿。奶昔不是健康食品，但这并不重要，因为人们喝奶昔的主要目的不是为了强身健体。
这位研究者注意到，在一天中的其他时段，父母常常会给孩子买奶昔，作为正餐之外的饮品。父母为何这么做呢？原来他们已疲于总是向孩子们说“不”字，于是就将买奶昔作为一种无伤大雅的安抚孩子、显示爱心的方法。
这位研究者发现，奶昔在这方面的效果并不理想。他注意到，一旦父母自己用餐完毕，等着孩子们费劲地从细麦管中吸入浓稠的奶昔时，父母会显得不耐烦。
顾客购买奶昔有两种截然不同的目的。可是，当初营销人员就需要改进哪些产品特性询问个别顾客的意见时，这些顾客中购买奶昔有的是出于上述两种目的，有的则是出于其中一种目的，营销人员将这些意见与目标人群细分市场中其他顾客的意见进行综合考虑，结果就得到了一个谁也不适合的产品。
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不过，一旦营销人员弄清楚顾客希望达到何种目的之后，哪些改进可使奶昔效果更佳、哪些改进没有必要就一目了然了。对于打发无聊车程的顾客，如何改进奶昔？增加奶昔的浓稠度，这样就能消磨更多的时间。加入一些小的水果块，可以让人们在周而复始的单调的早晨获得一份惊喜。同样重要的是，快餐连锁店还可以提高奶昔购买过程的效率，比如将奶昔售货机移到柜台前，向顾客提供预付费卡，以便顾客很快地跑进店里买好后，一踩油门便走人。当然，中午和晚间的顾客则需要一种全然不同的产品。
通过了解产品用途，改善产品在社会、功能及情感等方面的作用，以及提高产品功效，该公司的奶昔产品就能在真正的竞争中——对手不仅是其他连锁店的奶昔，而且还包括香蕉、无聊情绪和硬面包圈等——赢得市场份额。这将扩大产品品类，并由此得出一个重要结论，即按产品用途划分的市场（job-definedmarket）通常远远大于按产品品类划分的市场（productcategory-definedmarket）。销售人员若是思想僵化，在市场规模与产品品类之间划等号，就无法从顾客的角度出发，看清自己的竞争对手究竟是谁。
请注意，在上面这个例子中，改进产品不是靠了解“典型”顾客，而是靠对产品用途的分析与把握。再看以下的例证。
皮埃尔·奥米迪亚（PierreOmidyar）的eBay网站不是针对“拍卖迷”设计的，他创建这一网站是为了帮助人们出售自己的个人物品。建立Google网站的目的是为了查找信息，而不是为了“搜索一族”服务。宝洁公司开发出大获成功的“速易洁”（Swiffer）除尘工具，得益于公司对地板清洁工作的研究分析，而不是对地板清洁者进行的人分群特征获消费者心理调查。
为何许多营销人员都试图去研究消费者而不是产品的用途？其中一个原因纯粹是历史原因：在那些现代市场研究工具得以形成并得到验证的市场中，如妇女卫生用品和婴儿护理用品市场，其产品用途与顾客人群特征密切相关，因此只要了解顾客，就能把握产品的用途。然而，这种巧合毕竟是少数。多数情况下，营销人员若将关注点集中在顾客身上，就不能清晰地理解顾客的需求定位。
根据用途拓展品类
公司设计出创新产品，并将品牌定位于目前尚无理想产品可供的用途上，就能开拓出新的成长型市场（growthmarket）。实际上，以往根据产品品类对市场进行细分、以此计算市场规模的公司通常会发现，若改为按产品用途细分市场，公司的市场会比原先想象的大得多（而就某一用途而言，公司现有的产品份额就显得小多了）。对于目光敏锐、渴望增长的公司，这可是个好消息。
索尼公司（Sony）创始人盛田昭夫（AkioMorita）采用颠覆性创新（disruptiveinnovation）方法，关键就在于弄清并抓住产品的用途。盛田昭夫从不进行传统的市场研究。他和他的同事们将大量时间用于观察人们试图处理生活中的哪些事务，然后思考能否通过索尼公司的电子产品小型化技术帮助人们更好、更便捷、更省钱地完成这些工作。盛田昭夫倘若在推出随身听（Walkman）之前只研究磁带播放机的销售趋势，那么他就会对随身听的市场规模做出错误的判断。因此，所有营销人员都应该行动起来：关掉电脑，走出办公室，进行实地观察。
再来看看Church＆Dwight日用品公司如何运用这一战略来扩大它的小苏打产品的业务。从19世纪60年代起，该公司就开始生产阿姆与哈默（Arm＆Hammer）牌小苏打；产品的标志性包装——黄色盒子以及“火与锻冶之神伍尔坎”（Vulcan）挥舞神锤的图案，已成为“纯正品质”的永恒象征。公司的市场研究总监巴里·戈德布拉特（BarryGoldblatt）告诉我们，20世纪60年代末期，公司管理层开始运用观察法，对顾客使用阿姆与哈默牌小苏打的各种不同方法进行研究。公司发现，一些消费者将该产品加入洗衣粉中，另一些人则将它掺在牙膏里，有的人把它撒在地毯上，还有些人打开盒子将它放在冰箱里。虽然阿姆与哈默牌小苏打在清洁、除异味等方面有诸多功效，但大多数顾客只知其一。一件产品能有这么多的用途，可是它就是没有给顾客提供他们需要的使用指南。
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如今，Church＆Dwight公司推出了针对不同用途的阿姆与哈默牌系列产品，从而使小苏打的产品品类得到了极大的发展。这些用途包括：
●口腔清新爽洁：阿姆与哈默牌全效牙膏
●冰箱除臭：阿姆与哈默牌冰箱冷柜用小苏打
●腋下清新爽洁：阿姆与哈默牌超强除异味剂
●地毯清洁除臭：阿姆与哈默牌免吸尘器地毯除臭剂
●猫舍除臭：阿姆与哈默牌超级猫舍除臭剂
●衣物清香：阿姆与哈默牌洗衣粉
黄盒子包装的小苏打业务如今在阿姆与哈默牌系列产品收入中所占比例已不到10％。Church＆Dwight公司的股价上涨速度几乎等于其最强劲的竞争对手宝洁公司、联合利华公司（Unilever）和高露洁－棕榄公司（Colgate-Palmolive）股价平均增长率的4倍。虽然阿姆与哈默这个品牌对每一类产品增长的推动作用是勿庸置疑的，但这种神速发展的关键还在于，公司推出了一系列针对不同用途的产品，并借助信息沟通策略使顾客在需要做某件事时能够意识到，某个产品完全可以成为自己的好帮手。
建立用途型品牌
人们常常发现自己需要完成某项工作，有时这种发现过程是一种有意识的、明确的理性行为。而有的时候，一项工作已经深深地融入日常事务之中，因此顾客并未明确意识到它的存在。无论哪种情况，如果顾客运气好的话，在他需要完成某项工作时，他会发现某个品牌的产品正好派上用场。我们把这种与产品用途紧密相连的品牌称为“用途型品牌”（purposebrand）。
联邦快递公司（FederalExpress）的发展史就是一个如何成功打造用途品牌的好例子。有一种需求是生活中始终存在，即“把一件东西完整的从这儿送到那儿，要求准确无误而且越快越好”。过去，有些美国人通过邮政总局（U.S.PostalService）的航空邮递服务来完成这项工作，有些人情急之下还雇专人乘飞机运送，还有人甚至提前做安排，以便利用联合包裹运送服务公司（UPS）的卡车来运送物品。
但所有这些方法要么太过笨拙，要么价格昂贵、准确性差或不够方便。由于当时没有哪家公司提供了完全针对此项需要的服务，人们对将就使用的服务并不满意，从而是相应的品牌形象受损。但是自从联邦快递公司推出了此项服务，并且始终保持一流的服务质量之后，每当人们有相应的需要时，脑海里就会出现FedEx这个品牌。于是FedEx便成为一个用途型品牌——事实上，在国际商业用语中，FedEx已成了与此项工作密不可分的字眼。因此它已成为一个价值连城的品牌。
如今多数知名品牌——如佳洁士牙膏（Crest），星巴克咖啡（Starbucks），舒洁面巾纸（Kleenex），eBay竞拍网站，柯达影像（Kodak）等等，不一而足——它们最初都是用途型品牌。由于产品使用效果好，人们便津津乐道。品牌资产（brandequity）就这样建立起来了。
营销人员若不把品牌与产品用途联系起来，品牌资产就会毁于一旦。如果营销人员试图创造一个通用型品牌（generalbrand），而不告诉顾客产品适用或不适用于哪些场合，那么就可能出现这样的问题，即顾客将产品用于设计范围以外的其他用途上。这将导致顾客对该品牌失去信心——美国邮政部门就曾长期面临这样的问题。
用途明确的品牌就像一只双面指南针。其中一面帮助顾客找到合适的产品，另一面则指导公司的产品设计师、营销人员以及广告商开发出更好的新产品，并将产品推向市场。一个好的用途型品牌会明确哪些产品特性和功能与该用途有关、哪些可能的改进是无关紧要的。这种品牌的产品之所以能卖高价，就是因为顾客愿意为品牌在这两方面所提供的指南额外付费。
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这里有个例子：克莱顿·克里斯滕森最近得兑现一个早已许下的承诺，给女儿安妮买一辆汽车，作为她大学毕业礼物。这就必须考虑到功能和情感两方面的因素。车子当然得时髦漂亮，能够带来愉快的驾车体验，这都毫无疑问。但更重要的是，当宝贝女儿开始踏入冷酷无情的社会时，对于克莱顿而言，头等大事就是要确保女儿的安全，并让她在使用车子的过程中（包括驾驶、维修、保养），时常能感受到父亲对她的关爱。车内得有免提电话，这是必不可少的；配备通用汽车公司（GM）的OnStar通讯服务也非常重要，这样在发生意外时不仅可以报警，而且还能立刻通知克莱顿。若有一个系统提醒偶尔疏忽的安妮何时应该对车辆进行保养，做父亲的就可以免得操心。如果做父亲的可以先帮女儿购买好保养服务并送给女儿，那么克莱顿又可以少操一份心，因为他偶尔也会疏忽。克莱顿该买哪种车呢，特使（Taurus）、翼虎（Escape）、骑士（Cavalier）、彩虹（Neon）、普林斯（Prizm）、花冠（Corolla）、佳美（Camry）、亚洲龙（Avalon）、森特拉（Sentra）、思域（Civic）、雅阁（Accord）、议员（Senator）、索纳塔（Sonata），抑或其他车型？汽车制造商花费数十亿美元做广告宣传这些品牌，力争使品牌形象有细微的差异，但这些对克莱顿来说毫无用处。
找到理想的解决方案使一桩非常费时的麻烦事儿，而且最终买下的产品往往不尽如人意，这与几年前奶昔产品出现的情况相差无几。
针对某一用途设计的产品和品牌往往能达到差异化的目的。但问题在于，公司若宣布一个品牌是为了某一用途度身定做的，也就等于告诉人们不能将该产品用于其他场合。专注令人胆怯——至少汽车制造商们这样认为。于是他们费尽心机创造出一些毫无意义的字眼作为自己的品牌，而且不针对任何用途，目光短浅地指望每一品牌都能被顾客所青睐、适用于任何场合。这种策略的下场已不言自明。事实有力的证明，在某些方面功效卓著的用途型品牌往往能卖高价，而且其市场也远远大于按产品品类划分的市场。而汽车制造商的产品却大同小异，子品牌的平均市场份额还不到1％，大多数汽车公司都是亏本经营，原因就在于它们拿到的是一张错误的致富秘方。
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世界各地的高管们都肩负着发展业务、创造利润的重任。他们明智地意识到品牌是实现增长与利润目标的手段，但成功创建品牌的却是凤毛麟角。原因何在？不是因为努力不够或缺乏资源，也不是由于市场上没有机会。根本问题在于，他们在市场细分和树立品牌方面依据的理论存在诸多漏洞。雷富礼说得对，原有模式已不再适用。我们希望通过本文的分析与阐述，为公司提供一种有效的方法，用以摆脱产品接连失败、机会无法把握、财富大量浪费的恶性循环。营销人员若能摒弃先前的错误做法，他们得到的将不仅是成功的品牌，还有获利颇丰的成长性业务。
【附录】
用途型品牌与颠覆性创新
我们曾在其他文章中讨论过如何充分利用颠覆性创新推动公司增长。但由于颠覆性的创新产品或服务在性能方面与主流产品存在差距，一流公司的高管们往往对推出此类产品心存顾虑，唯恐损害已有品牌的价值。这种顾虑通常是没有必要的，条件是公司必须为颠覆性创新产品建立一个独特的用途型品牌。
例如，柯达公司在两个颠覆性产品上取得成功，关键就在于创建了用途型品牌。首先是公司的一次性相机，这是一项典型的颠覆性技术。由于采用了廉价的塑料镜头，这种新相机的照片效果不如高质量的35毫米相机在柯达胶卷上的成像效果。推出一次性相机的提议在柯达胶卷部门内遭到了强烈反对。柯达公司最终将该项目交由一个全然不同的部门负责，并以一个用途型品牌推出了一次性相机——柯达FunSaver。人们如果希望在美好瞬间拍照留念但又忘带相机或担心损坏昂贵的相机，就可以选择这一产品。为颠覆性产品创建一个用途型品牌可以使产品与众不同，突出产品的设计用途并能取悦顾客，从而也提升了“柯达”这以背书品牌。产品质量毕竟只是一个在考虑了产品用途、与替代品进行比较之后得到的相对结果。（遗憾的是，几年前柯达公司抛弃了FunSaver这一用途型品牌，改用如今柯达一次性相机上出现的Max品牌。此举用意也许是把重点放在卖胶卷上，而不是强调产品的用途）
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柯达公司在创建用途型品牌方面取得的另一项成功是公司的颠覆性产品EasyShare数码相机。柯达公司最初曾与日本数码相机制造商（它们都在大力宣传自己的企业品牌，但都没有用途型品牌）在高像素和大变焦方面展开正面角逐，试图实现产品差异化，争夺市场份额，但是困难重重。于是柯达公司管理层就采用一种颠覆性战略，将重点放在产品的一种功能上，即“分享快乐”。公司生产出一种低价数码相机，顾客可以将它放在底座上，点击电脑邮件程序内的“添加附件”键，就可以轻松地让亲朋好友欣赏自己的照片。顾客的目的是为了分享快乐，而不是要保存高清晰度照片留予后人——柯达公司的EasyShare用途型品牌是专门针对顾客这一需求而开发的产品。如今在美国数码相机市场上，柯达公司的市场占有率最高。
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