王溪若
船沉了，你成了登上救生艇的少数幸存者之一。虽然活了下来，你却始终会被一个念头所折磨：“为什么幸存的是我而不是别人？”这就是所谓的“幸存者综合症”。这种症状是心理学家在灾后幸存者中发现的。如果缺乏必要的心理调整，即便能在灾难中幸存下来也很难再适应原来的生活，整日会被一种莫名的恐惧感所包围。若准备裁员，员工们是否会出现类似症状同样也是企业需要考虑的问题，否则无形中企业将不得不承担额外的成本————这种由大量裁员引起的隐性成本在企业帐目上是不能直接反映出来，却又真实存在的。
幸存者综合症
裁员首先的受害者当然是那些失去工作的可怜人，但其实留下来的员工也深受影响————尤其是在那些没能妥善处理好过渡期的公司中。美国心理学家和商学院的教授们都认为，裁员幸存者的心灵际遇与那些在大灾难（例如飞机失事和战争）中侥幸活下来的人同样复杂和矛盾。 作为“幸存者综合症”研究组织的首席专家，哥伦比亚商学院乔沃尔·布洛克勒教授的看法是：“幸存者会因能活下来而觉得幸运，但另一方面，比起沉重得多的消极情绪，这种积极的情绪只是零星的几点。人们想到更多的是‘也许事情还远未结束’和‘不幸也可能发生在我身上’。”乔沃尔教授认为，保住工作的职员也会因别人失业而产生内疚和不安全感，他们通常会陷入到“也许倒楣的本该是我”的巨大压力中。
人力资源专家认为，对于一个公司而言，重建留下来的员工对他们工作的安全感是必要的。最好的办法是无论在裁员之前、之中、还是之后，为了维持员工的信任，公司应尽可能地公开、透明和坦率。建立清晰的标准来衡量谁去谁留能大大减弱未被裁减的员工们的负罪感。作为最近宣布大量减员的公司之一，戴姆勒—克莱斯勒正计划在最近三年减员２·６万人，这意味着其雇员将减少２０％。“这无疑会大大动摇我们人力资源的根基，对此戴姆勒—克莱斯勒正试图以客观而非主观的方法来解决。”公司发言人盖兹女士如是说。
如果企业不能妥善处理裁员问题，它最终有可能失去本来极力想留住的人。去年１１月的一个星期五，纽约网络公司就有一个这样的例子。公司高层对两个部门经理私下透露，因业务计划变更，要解雇这两个部门的所有职员，但希望两位经理能留下来，并且在下午正式宣布以前，公司希望他们不要向本部门的员工提起此事。“我不能告诉手下雇员所发生的事，对此我非常气愤和烦恼。”其中一位经理回忆道。对管理高层没更早让她参与相关计划也感到非常不满，于是隔周的星期一她谢绝了公司的挽留，坚决辞职。几周后，其他部门的经理们也纷纷离去。
降低裁员风险
斯坦福商学院教授杰弗·雷敦夫在他的《知识导致的差距》一书中比较了１９９７年Ｌｅｖｉ Ｓｔｒａｕｓｓ公司和城市银行宣布裁员的情况。他认为，Ｌｅｖｉ公司采用了正确的方式，因为公司不仅详细说明了哪些工人将会失去工作，而且还清晰地解释了原因。而城市银行仅宣布即将从９万名员工中解雇９０００人，却没有说明究竟是哪些人将被裁减。“感到恐惧的不是９０００人，而是９万人。”杰弗雷说：“城市银行的方式是低效的，但不幸却是普遍存在的情况。”盖兹声称戴姆勒—克莱斯勒正努力“绝对清晰地”向员工说明减员计划。雇员能从公司报刊和内部电视台上得到管理层的最新动向。“我们不想使公司‘ 正在做什么’和‘怎样做’成为什么秘密。”她说。
美国第一银行去年解雇了５１００人，发言人托玛斯·凯利称，在２０００年初，公司宣布３月份将实行“付全薪后解雇”的方案时，对员工是公开透明的，所以当公司在７月宣布更多坏消息但表示不会再裁员时，员工们给予了充分信任。ＧＡˉＴＥＷＡＹ公司在今年一月份已宣布减员３０００人，现在正致力于培训它的经理们去领导公司顺利通过这次变革。“经理们本能的反应是尽量躲起来不被看到，”ＧＡＴＥＷＡＹ人力资源部主任大卫阿里·客山德说：“这是你所能做的最糟的事。你应该走出去，并能让员工看见你。”他估测，在大减员后一般留下来的员工中约有１０％会感到愤怒；另有７０％会以“走着瞧”的心态敷衍工作；其余１０％是经历过两次或两次以上裁员都得以留下来的，他们欢迎新变化，并把它当作自己发挥创造力的良机。ＧＡＴＥＷＡＹ正让经理们找出那些两次或两次以上裁员都适应下来的人，并奖励这些人向其他人表明：一切都好，照常开工。
透明化减员增效
在中国一般很少有专门针对雇员心理状况的研究，企业管理层所注重的往往是雇员的具体物质利益，认为只要支付给他们足够的薪水就行了。在实行裁员时，国内企业一般缺乏足够的透明度，通行模式是由企业管理层做出决定后直接通知被解雇的员工。其实东方人的心理更加敏感和细腻，加上几十年来经济制度所养成的心理惯性，中国企业的员工一般很难接受被解雇的现实————无论是解雇的或是未被解雇。所谓“幸存者综合症”在国有企业的具体表现是对政府“减员增效”政策的普遍抵制，在非国有企业则表现为超常规的人员流动————无论哪一种对企业来说都不是一件好事。
管理层在认识上普遍存在的一个误区是：通过解雇一部分员工，将对剩下的部分人产生一种正向的激励。实际上这种激励即便有也只是一种短期的可能性，而其负面影响将是长期和深远的，如不采取及时的措施无疑会引起灾难性的后果。无论何时，安全感永远是人类的最基本的需要。
在解雇行动结束后，对留用雇员的心理帮助要避免说教的方式，更不要采用涉及胁迫警告的内容，而应该努力帮助雇员重新恢复积极的心态。美国心理学家阿尔·希伯特通过研究认为有“幸存者人格”的存在：非常少数的人虽然遭受不幸但信心和性格变得更加坚强。希伯特将“幸存者人格”定义为复原力强和开朗性格（这项研究得到了他做伞兵时的教官————朝鲜战争老兵们的支持）。当自己的咨询公司被迫缩小规模时，希伯特鼓励经理们对留下来的员工要有更多耐心，以便尽快消除他们心理上的阴影。希伯特相信，允许员工们吐露对裁员的消极情绪是促进他们开朗性格尽快复原的最好方法。但在中国的企业中，那些对裁员明显表示不满的员工即便这次侥幸留了下来，下一次往往也是在劫难逃。
中国的本土企业还不习惯自己内部的不和谐音，一旦出现便如临大敌。这种做法也许能够换来暂时的表面平静，实际上却加剧了员工的不满和惶恐心理。在这种惶惶不可终日的压抑心理之下，员工整天所需要考虑的恐怕不是如何做好工作，而是怎样尽快摆脱目前这种处境。长此以往，被拖垮的不仅仅是员工，而是整个的企业。