管理者网投稿文章。（作者:丁涛）
近几年，一度沉没于中国市场的沃尔玛异常活跃，举动惊人。2006年3月，宣布5年内将在华新招募15万名员工；2007-2008两年间，在华新开53家店，是1999-2005七年开店的总和；2009年仅1月份就开出了18家新店；2007年2月低调宣布以10亿美元的价格收购好又多35%的股权；2007年10月，新天津配送中心正式投入使用；2008年12月，嘉兴配送中心也开始运营。至此，沃尔玛以华南深圳（改建后）、华北天津、华东嘉兴三大配送中心为核心，中路突破、两翼齐飞的战略格局已经形成。
以嘉兴配送中心为例，嘉兴配送中心于2007年10月开工建设。在此后不到两年的时间，沃尔玛先后进入嘉兴周边三省（江苏、安徽、浙江）区域内的13个城市，其中11个三线城市。至2009年7月初，沃尔玛已进入嘉兴配送中心周边三省区域内的19个城市（包括上海）。其中，距嘉兴配送中心最远的是北面的淮安、西面的合肥和南面的丽水（如下图）。这三个城市与嘉兴之间都有高速公路相通，且都在嘉兴配送中心的辐射半径（480公里）之内：从嘉兴沿京沪高速公路至淮安的行程约为400公里；从嘉兴沿合宁高速公路或合芜高速公路至合肥的行程约为440公里；从嘉兴沿杭金衢高速公路至丽水的行程约为340公里。沃尔玛正在围绕配送中心开展周密的城市布局，复制其在美国的扩张模式。正如格拉斯所言：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干的好的话，那就是配送中心。”
与前十多年（1996-2005）的状况相比，沃尔玛在华变化可谓翻天覆地。作为全球最大的零售商，沃尔玛的巨变必然会给中国零售业带来深刻的影响。本文意在解读沃尔玛在华缘何巨变。
一、“水土不服”到“入乡随俗”的转变
中国市场的地区差异及其游戏规则与美国文化的格格不入使沃尔玛经历了一个漫长的学习和摸索过程，逐渐实现由“水土不服”到“入乡随俗”的转变。
1.改变直购原则。针对中国供应商（制造商）数量多、规模小、信息化水平低的现状，沃尔玛改变其在美国一贯奉行的直购原则，与中间商（贸易商）合作。一方面，通过中间商更容易找到合适的供应商，降低搜寻费用；另一方面，中间商在获得部分采购权的同时，也要负责组织物流或支付第三方物流费用，这可作为沃尔玛在中国形成完善物流配送体系之前的权宜之计。
2.收取“赞助费”，增加营业外收入。沃尔玛是典型的向供应链要利润的零售商，从不向供应商收取“进场费”。而在中国，物流难题致使沃尔玛无法向供应链要利润，因而没有表现出原有的底成本优势。2003年，沃尔玛开始向供应商收取节日活动费用等所谓的“赞助费”。
3.选址转向市中心。沃尔玛进入中国初期坚持在城乡结合部或郊区开店的选址策略。如2003年沃尔玛在北京开设的山姆会员店位于阜石路与西环路交叉处，而目标顾客却集中在亚运村、中关村及北京东部的“有车族”消费群。这显然与中国消费者就近购物休闲的消费习惯背道而驰。2005年，沃尔玛放弃了郊区化选址策略，走向市中心。如后来在北京新开的知春路分店、宣武门分店都位于市中心。
4.成立工会、建立党支部。2006年7月底，沃尔玛在中国分店开始成立工会，打破了沃尔玛在全球不建工会的惯例。2006年8月，沃尔玛中国分店开始建立党支部。这标志着沃尔玛已融入到中国市场的游戏规则之中。
5.放权应对复杂多变的中国市场。中国消费市场发展不平衡，不同区域在消费能力、消费习惯等存在巨大差异。对此，沃尔玛在美国奉行的集权管理显得灵活性不足，反应迟钝。2007年7月沃尔玛开始给予分店更多的供应商选择权和商品定价权，从而提高了区域市场运作的灵活性。
6.调整价格策略。长期以来，沃尔玛的“天天低价”并没有得到中国消费者的认可，究其原因，中国消费者已经习惯于频繁促销和价格战的商业环境。2007年7月，沃尔玛开始向中国消费者推出1000多种“特惠”商品，标志着沃尔玛在中国的价格策略由“天天低价”转向价格促销。
二、客观条件的改善与机会的成熟
1.政策不断放宽。2004年12月，中国取消了对外资零售商在地域、股权和数量等方面的限制。一方面，沃尔玛可以大举进入三线城市；另一方面，沃尔玛可以在地方成立独资公司，摆脱中国合作方的决策干扰，同时赢得地方政府的支持，加快开店速度。2008年9月，商务部将外资零售门店的审批权下放到省一级商务部门，审批程序大大简化。
2．运输条件不断改善。2006年中国进入高速公路的高峰建设期，尤其全球金融危机爆发以来，国家更加大了对物流建设的投资。2008年，国家对广东、浙江、福建等省份公路建设投资额超过300亿。这些省份恰恰是沃尔玛开店最多的区域。2009年仅上半年，国家对交通运输业的固定投资额就高达6691亿元，同比增长65.3%。目前，中国建成的高速公路已达到7.5万公里左右，有赶超美国的趋势。此外，2009年初，国务院决定逐步取消对政府还贷二级公路的收费。截止2009年5月，全国政府还贷二级收费公路里程和收费站点总量减少了约60%。
3.中国消费市场潜力的全面爆发。依据国家统计局公布的数据，2001年，社会消费品零售总额年增长率超过10%，2004年超过13%，2007年超过15%。2008年，社会消费品零售总额增长率超过20%，突破10万亿人民币，标志着中国市场的消费需求又迈上一个新台阶。目前，中国已经是世界上第一大手机市场、国内旅游市场、宽带市场，也是第二大黄金饰品市场、汽车市场、第三大奢侈品市场和医疗市场。如果以年均增长7%～8%的速度保守测算，2020年社会消费品零售总额将达到233184亿元，比2010年翻一番。毫无疑问，沃尔玛面对这样机遇必然迫不及待加快扩张步伐。
三、战略重点逐渐由“采购”转向“店铺扩张”
1.沃尔玛在华十年重在“采购”。沃尔玛在中国首先看重的是“物美价廉的中国商品”，将战略重点定位于“采购”。主要表现在两个方面：
其一，总部设在深圳而非上海。
对于店铺扩张而言，上海是实现“中路突破、两翼齐飞”的战略要地。全球零售商前四强中的法国家乐福（Carrefour）、英国特易购（Tesco）和德国麦德龙（Metro）都将其中国总部设在上海，唯独沃尔玛宁肯失去上海也不放弃深圳。就采购而言，一方面，与沃尔玛直接交易的**制造厂商多数分布在珠三角。如2004年，沃尔玛在中国180亿美元的采购额中，120亿来自广东。因此，将总部设在深圳能节省大量流通费用。另一方面，深圳作为整个东南亚市场的枢纽港口，有助于沃尔玛开展全球战略。因此，沃尔玛最后把中国总部设在了深圳，而不是上海。
其二，迅速铺就采购网络，采购额一路攀升。
2002年2月沃尔玛将全球采购总部由香港迁至深圳，并陆续在东莞、福州和上海建立三大分中心，建立了覆盖珠三角和和长三角的采购网络。2002年沃尔玛在中国的采购额为120亿美元，约占沃尔玛在全球55个国家采购总额的2/3，之后以每年20%的速度递增，2005年达到220亿美元，占该年中国对美国出口总额的13.5%。据原中国区副总裁李成杰透露，到2005年上半年，沃尔玛已经与19000多家**供应商结成了合伙关系，而在中国开设的店铺还不足50家。按《纽约时报》专栏作家托马斯•弗里德曼的说法：“沃尔玛若是一个国家，将成为中国第六大商品输出国和第八大贸易伙伴”。
沃尔玛在大规模采购的同时，也赚取了巨额利润。根据美国投资银行摩根士丹利估计，中国每向美国出口1美元的产品，美国企业就会在其中平均增值4美元，然后再出售给消费者。显然，对于专向供应链要利润的沃尔玛而言，这个数字过于保守。以芭比娃娃为例，中国向沃尔玛供应1美元的芭比娃娃，在沃尔玛美国店铺里的售价接近10美元。若假定沃尔玛采购1美元的中国商品，通过供应链管理使其增值6美元，则2005年沃尔玛通过采购中国商品赚取的利润为：220（采购额）×(1+6)×3.6%（利润率）=55.44亿美元。与这个巨额利润相比，沃尔玛在中国零售业务的亏损微不足道。
2.沃尔玛在华十年后重在“店铺扩张”。
2006年沃尔玛在中国的采购额由2005年的220亿美元减少到180～200亿美元。近两年，沃尔玛没有对外公布中国的采购额，但据业内人士透漏，2007年沃尔玛在中国的采购额下降到120亿美元左右，与往年相比减幅达40%。尽管沃尔玛中国区发言人董玉国表示：“缩减四成采购的说法是不准确的”，然而很多**供货商收到沃尔玛订单的数量不断减少却是不争的事实。据中国**媒体《每日经济新闻》的报道，包括山东博山丽纳尔服饰有限公司、山东潍坊佐邦服饰有限公司、浪莎袜业等在内的供货商已经部分或完全失去了沃尔玛的新订单。这些新订单都转向了其他发展中国家。如2004年沃尔玛在印度的采购额仅为3亿美元，而2006年已经增长到了15亿美元。此外，沃尔玛全球采购办在中国裁员180人，致使中国全球采购办人员减少20%。显然，这与沃尔玛在中国的采购订单向印度等国家转移的倾向不无关系。
沃尔玛在中国采购额的减少主要是因为中国制造业成本的不断上涨与人民币对美元的不断升值。2006年上半年，珠三角很多企业的原料成本整体上升幅度达到了50%，再加上电价、工资的上涨，一些玩具企业的生产成本提升了约六成。2005年7月中央实施汇改以来，人民币对美元持续升值。至2007年底，人民对美元的累计升值幅度已超过8%，比很多**企业的利润率还要高。至2008年底，人民币对美元的累计升值幅度已达到18%，出口依赖型**企业大量倒闭。2008年1～9月，仅广东省就有5.6万家企业倒闭。
生产成本大幅上涨与人民币对美元的不断升值致使**企业无法承受沃尔玛的低价订单。如2007年7月，由于订单价格太低，中国最大的袜企浪莎集团暂停与沃尔玛合作。另外，大量中国工厂的倒闭导致沃尔玛挑选供应商的范围缩小，订单被迫向少数大工厂集中，进而削弱了沃尔玛对供应商的谈判能力。2008年，沃尔玛开始对工厂的提价要求妥协，对一些服装的订单价格提高了5%。
可见，沃尔玛在中国加速店铺扩张的同时，也在逐渐减少在中国的采购额，因此，沃尔玛在中国的战略重点已经由“采购”转向“店铺扩张”。
四、启示
1.对国内零售业的启示
沃尔玛在中国的战略转变已显见成效，表现出强劲的增长势头。随着开店进程的加快，沃尔玛在中国的境况快速改善。在中国连锁百强中，2004年沃尔玛仅名列第20位，销售额仅为百联集团的10%左右，不及家乐福的1/2。到2008年，沃尔玛跃升至第9位，销售额接近百联集团的1/3，超过家乐福的4/5；增长速度接近百联的4倍，超过家乐福的2倍。
沃尔玛在中国十年后的快速发展容易使人联想起它在美国的发展历程。上个世纪八十年代初期，在全美零售企业排行榜中，沃尔玛仅名列第33位，销售收入只有百年老店希尔斯的9%，凯马特的11%。而后不到十年，沃尔玛先后奇迹般超越凯马特和希尔斯，坐上全美零售业第一把交椅。从那时起，沃尔玛在美国零售业的霸主地位无人能敌。截止2005年底，46%和88%的美国人分别居住在距沃尔玛店铺不到5英里和不到15英里的范围以内。如今，沃尔玛店铺早已渗透至全美各个角落，任何美国人都可以到沃尔玛商店购物。
再过十年，沃尔玛在中国能否超越百联、国美等国内零售巨头？这个问题很遥远，似乎很可笑。但无可否认，沃尔玛必将成为任何一个中国零售企业的强大竞争对手。早在上个世纪九十年代中期，沃尔玛第二任总裁大卫•格拉斯（David Glass）就表达了对中国的期望：“中国是沃尔玛在地球上唯一可以再单独创造1000亿美元销售额的国家”。这表明沃尔玛注定要在中国大展宏图。沃尔玛对于在中国的发展有着长远的战略规划，绝不是十年八年。国内零售业不得不为迎战沃尔玛做好长远的打算。
回顾国内零售业的发展，很多企业将沃尔玛在美国的大规模连锁经营模式视为典范。然而，多数国内零售企业对沃尔玛的认识仅仅停留在表面，然后不假思索的去模仿，结果只能掉进“规模化”陷阱。盲目的规模扩张导致了很多国内零售企业的高负债率，资金链时刻都有断裂的危险。因此，国内企业与沃尔玛的差距不是具体招数上的差距，而是思维和战略层面上的差距。当前面对沃尔玛在中国的高速扩张，国内零售企业不应再被“规模化”表象所迷惑，而应该对其扩张背后周密的战略规划进行深思。
2.对政策制定者的启示
近几年，沃尔玛在中国市场的扩张速度不断加快，除了自身对中国市场的适应及交通运输等客观条件的成熟外，另外一个不可忽视的因素就是政策的不断开放。2004年底，国家取消了对外资零售商在地域、股权和数量的限制。这使沃尔玛可以大举进入三线城市。同时，沃尔玛可以在地方成立独立子公司，采取分权管理模式。从而地方店铺的税收可以由地方独立子公司核算，而不必经由深圳总部控制，避免了税收由地方流入深圳，因而大大改善了与地方政府的关系。令人担忧的是，地方政府急功近利，为了抓业绩，创GDP，往往以一些“超国民待遇”吸引沃尔玛、家乐福等外资零售商。中西部某地曾对沃尔玛开出10年免租，40年租期以0.5元/平方米/天的优惠待遇，同时当地政府返还3年营业税。显然，沃尔玛在巧妙的利用政策规制方面的漏洞。2009年8月，商务部将外资零售门店审批权下放省一级商务部门后，更为外资零售业享受“超国民待遇”创造了温床。这显然对国内零售企业的发展不利。国内零售企业虽然有一定的本土优势，但在财务、管理、技术等各个方面都远逊于外资零售业，在管理组织方面很大程度上依赖于对外资零售商的效仿。因此，大型外资零售店铺的快速扩张会诱导国内大型店的盲目扩张，进而导致交通拥挤、环境污染、城市商结构失衡等各种负面效应的产生。尤其是对国内中小型零售商带来致命打击，会加重失业等社会问题。
因此，政府有关部门重视对大型外资零售门店的规制，建立更加严格的审批程序，尽快出台相应的法律和政策，并确保相关法律和政策的透明度和约束力，避免地方政府越权审批或为外资提供“超国民待遇”。