如果你想成为领导者，或者你已经是领导者，不管你在哪个行业哪个领域，你都必须想三件事情：
第一，必须通过其他人来完成你做的工程
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我们必须通过带领团队完成工作，领导必须带领队伍、分配属下开展工作，并且来监督他们的工作。这是领导力很重要的一部分。因为要想完成某项工作，不是靠领导自己单打独斗而是通过带领队伍去完成的。
第二，我们要选择合适的人做合适的工作
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对于领导者来讲，如果他们不选择正确合适的人选，他们在工作过程当中会遇到很大的麻烦。
第三，重视人才的开发也就是班子的组建
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要想成为领导人必须要有远见，而且带领队伍做事情的时候，一定要注重工作的结果。比如，大家都知道苹果公司是非常有远见非常有想象力的，所以我们可以看到苹果公司在不断精益求精地为客户提供最完美的产品。
对于领导人来说，并不是你说工作多么努力，或者你思维多么快，因为你并不是一个单独的贡献者。如果对于单独的贡献者来说，普通的员工如果有非常好的记性和非常快的思维都是无可厚非的，领导人是带领其他人完成工作。领导者可以鼓励员工发展其个人能力，使他们进行多项任务处理，还可以通过各种各样的方式来发展员工。所以在企业管理中，最重要的任务是领导人要发展员工的能力。不管你是处于哪一个行业，无论是在商业、体育界还是在军界，人才发展都是非常重要的。
作为领导者在思考这三件事情后，还需要注重企业里面的领导梯队建设。简而言之，领导力梯队就是首先有普通的员工然后到管理人员，再慢慢的发展，从个人贡献者发展成一线经理，发展成部门总监，最终是首席执行官。
首先，一家企业的CEO下面有几个管理层级，假设简单的讲一下三个层级，分别是L1、L2、L3层级，如果我们的公司非常大，也可能公司的领导层级会更多。在L1的层级下面，我们有普通的员工，我们从普通的员工当中挑选一线经理。在第L2层级，我们也是有不同的管理人员，在三个管理层级以上，我们就有CEO，尽管大多数的公司有L1、L2、L3的层级，他们是直接在CEO管理之下。这个就是简单的管理梯队、领导梯队，所以对于最普通、最基层的员工的关注也是非常重要的，他们是未来领导梯队的基础。
一线经理是从个人贡献者即普通员工升级而来，他们的主要工作内容包括教练辅导：给下属分配工作，让他们在一定的时间内完成工作，这期间一线经理要避免亲历亲为，要搭建团队去完成工作。事实上，很多一线经理经常犯的错误就是任何事情都亲历亲为，而不是带领队伍开展工作。很多一线经理并没有明确的分配任务，而是稀里糊涂的往前冲，走到哪算哪，这样开展工作会出现不顺利的环节。而他的下属就会认为，一线经理已经干了我们要做的工作，这会使得下属有很大的挫败感。所以，对于一线经理来讲，他们最主要的工作就是要搭建和管理队伍，并且带领队伍完成工作，而不是任何事情都是通过自己完成。在很多企业尤其是中小型民营企业，很多一线经理都是很优秀的人才，他们大部分有可能过去是非常成功的销售员，是最好的科学家，或者是最好的技术人员，但这并不意味着他们会成为最好的经理。
因为一线经理作为管理者，他们必须要带领队伍工作，所以如果他们不能很好的发现并挖掘他们的下属去做工作，很容易导致工作局面混乱。
对于L2的管理层级来讲，他们的主要工作内容是选拔人才担任一线经理。如果L2经理不能够选拔正确的一线经理，那么他的下属就很难很好的开展工作。所以对于L2经理来讲，他们一定要监督一线经理的工作，看他们是否正常的开展工作，看他们是否在激励员工，辅导员工。这对于L2领导来说，也是重要的转型阶段，因为他们会发现，进行领导管理非常困难。因此对于L2管理阶层与L1管理者而言，沟通技能是非常重要的，他们在工作当中，可能要开发新的沟通视角来与下属共同探讨工作进展如何。他们还需要经常通过沟通来了解下属在工作当中有什么问题，需要提供哪方面的培训，以帮助他们提高技能，更好的完成工作。所以，对于L2的管理层来讲，他们最主要的任务也要超越部门进行全局的考虑问题，进行有效的合作。
相形之下，L3职能部门主管阶层的主要工作内容就是制定战略，他是CEO团队当中的一名成员，而且他需要高超的与其他部门协作的精神。并且作为L3管理层级的领导，还有一个非常重要的职责就是要选拔部门总监，除此之外他们还需要与其他部门协作的精神。L1是做工作，L2是评估L1，L3这个领导阶层是要制定各种各样的战略，他们的工作范围领域很广，而且有时候还需要管理专业之外的其他工作。
CEO要确保领导梯队是否能完全搭建起来，如果我们在L1或L2、L3层级没有非常好的领导人，也就意味着在未来公司的执行力将不会很强。L1层的经理要做的事情就是需要督促下面的每一个员工工作，而且他要用有限的时间指导其他人的工作，必须还要抵挡诱惑避免亲历亲为，他要慢下来，并且要督促其他员工工作。L2是选L1的经理，L3是从事管理的工作，这就是领导梯队建设。
L1到L2、L3到多少年的时间呢？其实没有任何一个人是最棒的管理者，并不是所有人都能承担L3的管理阶层，或者成为CEO。每个人都有自己的优势，都很努力工作并发展自己的潜力，然后不断的实践。同时确保我们的工作内容和工作岗位必须匹配，才可以更好的成长。大家都知道比尔盖茨，微软和戴尔吗？比尔盖茨和其他领导人一样，他们从第一天就是公司的CEO，他们是企业家，知道商业运作模式，从工作的第一天开始就是CEO，同时也是个人贡献者，也就是我们说的一线员工。乔布斯也是一样的，从第一天开始他就是个人贡献者。因为他们是创业者，从第一天开始既是员工也是CEO，他们有技术技能，也有管理职能，所以他们不需要经历领导梯队建设。
在中国的公司中，假设L2经理、L3经理当中都有年轻人，根据领导梯队建设来看，L3层的经理必须能够识别L2层经理合适的人选，同时还必须把这个人发掘出来任用，除此之外L3层的经理要清晰的告诉L2层的经理需要做什么工作。L2和L3的经理并不是纵观整个公司，而是负责下一个阶层经理的工作。如果说他们在L2、L3层做的非常好，他们有这个潜力成为CEO。这个在中国和印度经常发生，作为管理者要有基本的领导技能，这样才能让自己在领导道路上发展更快，但是在我们的工作当中，我们还要纵观一下我们的领导梯队，看看我们在搭建领导梯队的过程中哪一部分受到阻碍并加以改进。