任何一位领导都需要坦诚的建议，而获得这类建议的最大障碍常常是领导人自身，而此时的领导最需要的恰恰是“逆耳的忠言”
原本在今年的下半年，公司要在北京某大学搞一场高级别的论坛，可事到临头，传来了一个“愁人”的消息，一位主要演讲嘉宾——来自美国的世界知名大师，其参会费用忽然没有了着落，原来答应赞助的企业忽然变了卦，一下子让主办方的会务成本陡增了一大块。面对突然的变故，大家都没有了主意，最后还是领导有魄力，断然拍板——“这费用我们担了！”于是，大家都长出一口气，并暗挑大指。然而，随后领导的表现却令人有些乍舌，他把负责销售的副总找来，两人一块儿开始算帐，看能不能把原本留给学生们的免费票取消，卖给其他企业的客户，计算着如何把损失夺回来。
此时，我完全可以从大家的眼神中看到从敬佩到不以为然的变化过程，然而鉴于领导的平时“权威”，面对CEO后半场的扯淡，现场没人说太多的话。有位朋友曾经说过这样的话：“CEO都是现实的！”也许是大家都能理解领导的压力吧，因此，当除CEO以外的每个人都知道“卖票”不是最好的解决问题的方法时，因为大家都知道，领导后面的决定已经违背了举办这场论坛的初衷——在大学里开展学习型组织的建设，在校的学生是学习型社会建设的主要推动力量，他们会因为高昂的票价而缺席，况且收回增加的成本不仅仅只有“卖票”一个方法，令人遗憾的是，大家还是选择了“禁口”。
我们有时会听到这样的劝告：“不要迁怒于送坏消息的人”。由于很少有逻辑上的理由去迁怒于送信的人，这样的建议应该没有必要。但事实并非如此，因为坏消息令人不快，而且各机构发现，很难将这类消息传递给掌门人。
英国前任首相布朗(Gordon Brown)据称就是一个听不得坏消息的领导，他骂人、对职员挥拳相向、抓住下属的衣领、用钢笔戳椅垫，并曾使他的顾问因为害怕被打而退缩。如果这些描述是真的，我们一定会相信，位高权重的人有时的确会滥用自己的职权。其实我不是特别担心布朗这样的领导可能像野兽般凶残，我担心的是，他们会听不到好的建议。有人曾描述了2007年下半年布朗放弃举行外界广泛预期的提前选举的灾难性决定。布朗的核心集团等到他走出会议室之后才同意，这个决定将是灾难性的。然而，当首相回来重新主持会议时，他们却没有表达出这层意思。
“没有一个人表达了明确的观点，就等于没有一个人想为该决定承担责任。”我想，这句名人的观点恰恰是对开始扯淡的领导最好的提醒！任何一位领导都需要坦诚的建议，而获得这类建议的最大障碍常常是领导人自身。即使是一位冷静、有教养的CEO，也倾向于将老爱唱反调的人排挤出自己的核心圈子。认识到这一点，明智的下属将会尽一切可能避免发表批评意见，或传达糟糕的消息。
“如果你传达坏消息，你就是在削弱自己的权力，”卡斯商学院(Cass Business School)教授大卫·西姆斯(David Sims)表示，“以后，你的意见就更不可能得到倾听。”对于一些有抱负的下属而言，这种命运比遭到拳打的威胁更加糟糕。
有朋友向我推荐过一部曾在英国第四频道(Channel4)播放的新电视真人秀《卧底CEO》(Undercover Boss)，该节目试图通过拍摄高管隐瞒真实身份深入“战壕”，来了解CEO与前线员工之间的不协调。
据说现在这个节目正在美国热播。
但事实上，当CEO必须披上一层外衣来了解其组织真正的运行情况时，麻烦便会接踵而至。有位名叫弗里德里希·哈耶克(Friedrich Hayek)的学者曾经指出的一个显而易见的观察就是，社会充满了局部知识，这些知识常常具有微妙特性，以及仅仅是瞬时的可利用性。这就是去中心化的市场过程往往运行良好的一个原因。当一个等级制度不得不存在时，哈耶克的洞察解释了，为何CEO应该想要获取最底层运行情况的真实评估（他们得不到），以及下属应该乐于提供这些信息（他们并不这么做）。
对于所有组织而言，让事情变得更糟的是，每一层都在上演相同的故事。每一位中层经理是真相流向上层的又一个阻碍。明智的经理会努力让信息自由地流动，但许多人为求耳根清静更乐意加强阻碍。
英国《金融时报》的一位作者曾经在自己的专栏中，讲过一个这样的故事：有一天他到办公室的时候，发现自己桌上放着一瓶水，在那座11层大楼里的其它每张办公桌上，也都放着一瓶，旁边搁着一张小卡片，上面有一串黄色的圆点，深浅从最淡的柠檬黄到最深的赭色。它们代表着尿液的颜色，这取决于饮水量。这样做是为了让员工知道，他们是否该增加饮水量。卡片警告称，脱水的员工效率低下。
这显然是把员工当成婴儿、明明用不着操心却在那里瞎忙乎的最极端事例。根据我的经验，即便是最小的孩子也能通过非常有效的方式，了解自己是否脱水——用不着带一张黄色卡片上厕所：如果感到口渴，孩子就会要水喝。整整一个大楼里，没有一位管理者敢站出来说：我们这么做意义何在？或者：这完全是胡闹。因为这个决定是领导参加完某次培训后回来布置的工作。
其实，大多数组织都无法阻止领导们的“扯淡”和对不同意见者的漠视。当然，在我们中国，还有“闻过则喜”、“良药苦口”、“忠言逆耳”之类的古训，问题是除了个人修炼之外，我们如何通过组织的管理，让这些逆耳的忠言在组织中发挥出更大的效能呢？所以，企业会转而通过“360度”评估体系，如在通用电气，杰克·韦尔奇提出的“群策群力”会议，或者匿名建议卡片等，来鼓励自下而上的反馈意见，问题是，除了这些还有什么？
最后，让我们回到本文最先讲述的那段故事，据我所知，当大家都走出领导的办公室之后，有位老同志又回来了，问了老总一句话：“领导，我还想问一句，我们花钱请大师来到底要干嘛？”领导沉默了一会儿，笑着说道：“您把大家请回来吧，我们这个会还没开完呐！”