戈尔巴乔夫又出场了。这位国际绿色十字会(GreenCross)的创始主席，对哥本哈根会议表示了明显的失望。他认为富国在过去20年的“不作为”已经使他们丧失了对别人指手画脚的资格，富国必须拿出真金白银以换取穷国的积极回应和承诺，哭穷是没有意义的，他们不是为了挽救银行业一掷千金吗？
同时，这位富有正义感的二十世纪风云人物没有忘记提醒读者，当他1985年登上苏共末代总书记宝座时，与美国总统里根举行了著名的苏美日内瓦峰会。他回忆说，当谈判陷入僵局时，是他与里根的果敢决策，使得苏美两个超级大国顺利达成一系列协议。
戈尔巴乔夫说的没错，在关键时刻的确需要领导者的远见和卓识，这是展示领导力的良机。
可是，严格说来，如果领导者的当机立断主要源于其职位和权威的话，那并非是真正的领导力，或者最多是领导力的一个部分。
学者刘澜认为，这次哥本哈根会议是对领导力的一次考验，它体现的正是大家对领导力的一个误解。去参加哥本哈根会议的都是部长、国家元首。这些领导人在本国是有权威的，但是在哥本哈根显然大家互相没有权威，需要相互沟通，建立信任，彼此协调才能成就大事。遗憾的是，多数领导者只有“职位力”而没有领导力。
职位力不等于领导力。那到底什么叫领导力呢？
彼得.圣吉说：“很少有像‘领导力’这样被用得太滥，其作用却又相反的术语。”这是彼得.圣吉为《领导力沉思录》所作序言的第一句话。
《领导力沉思录》是刘澜的最新作品。2009年刘澜往返于太平洋两岸拜访了十位西方领导力大师。他以对话的形式，从不同的学科、背景、经历和视角，对核心领导力概念、领导学理论和领导者的行为进行了详细的描述和论证。北京大学杨壮教授认为，《领导力沉思录》为我们提供了一份深刻的、多元的、丰盛的领导力精神大餐。
有了《领导力沉思录》，我们回答“什么是领导力”的问题就从容多了。约翰·科特认为领导力就是动员群众成大事；罗纳德·海菲兹说领导力是动员群众解决难题；霍华德·加德纳说领导力是改变群众的思想、行为或者价值观。
总而言之，“领导力”的定义里两个要素：群众和难题，或者说大事。什么是大事？把难题解决了就是大事。为什么是难题？因为你要去改变群众的思想、行为或者价值观。
我们再回到前文提到的哥本哈根会议。刘澜认为，即使达成了什么成果，又能怎么样呢？《京都议定书》达成了协议，也没起到实际的效果。权威、职位的作用都很重要，但要解决气候变化的问题需要全地球的人改变生活方式、行为方式和价值观，这不是谁下个命令或者达成个协议就可以做到的。这是领导力的一个巨大难题，需要无数人发挥领导力，而不管你有没有职位。对于身居高位的人而言，他的责任就更重。
那么领导力的源泉在哪里呢？有人将领导力误认为是一种特质，也就是说，假如你有那种前呼后拥的特质，你就有领导力，否则就没有。刘澜认为，领导力是活动，不是你有没有领导力，而是你有没有发挥领导力。如果想长期稳定地发挥领导力，需要长期不断地修炼。
在融会贯通了十位领导力大师的思想之后，刘澜提出了领导力的八项修炼。
归纳起来，是这样三方面：
第一：动员群众，包括3项修炼，即联系群众、讲故事、当老师；
第二：解决难题，包括3项修炼，即从失败中学习、系统思考、反思；
第三：求诸于己，包括2项修炼，即认识自己、成为自己。
其中第三点才是关键中的关键。我们再回到戈尔巴乔夫，这位东西方爱恨分明的政治人物。戈尔巴乔夫认识自己，成为自己了吗？
戈尔巴乔夫从哥本哈根谈到了日内瓦峰会，可是他没有提及的是，在那次“深入、坦率和真诚”的对话之后，里根继续挥舞着“星球大战”的幌子，逼迫苏联与其玩耍军备竞赛的游戏，同时在政治和经济改革方面向戈尔巴乔夫抛来橄榄枝。戈尔巴乔夫于1986年发表了他的《改革与新思维》，启动苏联政治和经济改革，并且积极推动东欧的民主化进程。美国及其西方盟友热烈欢迎这位来自敌方阵营的朋友，特别授予他1990年诺贝尔和平奖。
这位苏联的第一位兼最后一位总统于1991年12月25日宣布辞职，同时宣告苏联正式解体。在最后的电视讲话中，他说：“我对我国人民失去一个大国的国籍感到不安，它会给所有的人带来十分沉重的后果。”
后来，戈尔巴乔夫终于认识了自己。2007年戈尔巴乔夫为LV拍摄了广告。在广告中，他穿着细条纹西服和大衣，坐在老式黑色汽车的后排，握着车门把手，神情木讷、动作僵硬。在他的身旁放着一个LV的行李包。透过车窗，他看到的是破败的柏林墙，就是美国总统里根曾经要求他拆除的柏林墙。这组广告作为2007年LV秋冬季推广活动的一部分，陆续出现在各大时尚和财经类的报刊杂志上。
相对戈尔巴乔夫而言，里根则从演员蜕变成为一个真正的领导者。
里根的一个显著特点是，会讲故事。
里根跟全世界讲了一个生动而传奇的星球大战故事。包括戈尔巴乔夫在内的许多政治领袖都被里根编制到他的故事当中去。
讲故事是刘澜提出的领导力八大修炼之一。在《领导力沉思录》所展示的十位领导力大师中，霍华德.加德纳和诺尔.蒂奇都主张领导者要会讲故事，要讲好“我是谁”、“我们是谁”、“我们向何处去”三个故事。加德纳的原话是“领导者要能够讲述并体现故事”，讲一个既不太新也不太旧的故事已经是不容易了，要将故事体现出来则更容易，不过，这也是领导者赢得信任和尊重的唯一机会。
里根会讲故事并且能将其变为现实，至少让人信以为真。克林顿也不含糊；作为冷战后唯一的超级大国的领袖，克林顿已经不满足于讲故事，他要一张网，把全世界都网罗进去，然后由他主导纲举和目张。这就是克林顿的“信息高速公路”及其互联网。（有趣是的，加德纳对克林顿的故事颇有微词。他说：“克林顿是个讲故事的高手，他的故事都很精彩。问题是他讲了太多的故事，人们不知道他到底相信哪一个。”）
到了奥巴马这里，故事就更玄乎了。
在他看来，再缜密的网，也有疏漏之时，所以奥巴马一上台就抓住地球及大气层说事，进而提出了“碳关税”作为应对全球化风险的新屏障。
奥巴马的碳关税思路与里根的星球大战颇有相似之处。不同之处在于，星球大战可以由美国及其盟友联合部署，而解决气候问题则需要全世界人民联合起来才能完成。这是该奥巴马展示其领导力而不仅仅是权威和“职位力”的时候了。
奥巴马能够将他的故事变成现实吗？那要看他能否理解柳传志的那句话：
以身作则不是说服他人的重要途径，是唯一途径！
对于骄傲的美国及其总统而言，这一点显然不容易办到。
幸好，在企业界，领导者们每天都面临着展现领导力的机会，许多领导者持续地展示着卓越领导力。荷兰皇家壳牌石油公司前首席执行官范德伟(JeroenvanderVeer)就是一个将故事变为现实的领导者。
范德伟于09年6月30日退休，结束了他在壳牌石油长达38年的职业生涯。在退休之前，他接受了《麦肯锡季刊》的采访，分享他如何通过讲故事展示其领导力。
范德伟说，关于领导力，用最简单的话说就是“从A到B”。
第一步，明确位置A。A就是衡量你目前的处境。很久以前，我担任炼油厂经理的时候就使用这个方法了。了解炼油厂的优势和劣势之后，你必须要能够在一、两分钟之内向炼油厂的所有操作员和工人们解释这些优势和劣势。此外，为什么说进行中肯的判断很重要呢？因为如果你太乐观或太悲观，你将无法取信于自己的工人。所以说，准确的评估大有裨益。工人会想：“没错，我的CEO知道他在说什么。没错，我并不喜欢这种状况，但也许这就是事实。”
第二步，明确位置B。找到位置A，还不是领导力，你必须弄清楚位置B在那里。如果以炼油厂为例，B就是炼油厂在三、四年之后应该是什么样的。和前面一样，如果你竟敢作一个长达50页的PPT演示，你将劳而无功。诀窍在于，依然只用一、两分钟的时间，用非常可信的话解释未来的目标，然后给出一些关键的论据，说明位置B为什么好。描述炼油厂未来的图景并给出关键的论据，人们会说：“对，对，对，我喜欢那样。是的，我明白了。”但这依然不是领导力。这只是对A和B进行定义。
第三步，明确A到B的路径。这是人们经常出错的地方。有时你必须说：“你必须在周一早晨完成这项任务，你必须在周一早晨完成那项任务。今天是周五。”所以，你真的需要进行很好的组织，明确责任，确定里程碑，尤其是从A到B的路途上需要在很短时间内到达的里程碑。基本上，这是我用了多年时间发展出来的一个概念，对我的帮助一直很大。我总是带着微笑说出上面的话，这样就够了。
中国企业的领导力状况又如何呢？
HAY公司2006年在中国的调查发现，在中国的企业当中19%的管理者被认为是高绩效的领导者，9.8%是鼓舞人心的领导者，13.4%是不创造明显价值的领导者，还有57.7%完全是帮倒忙的领导者，也就是说，70%的企业领导者要么不帮忙，要么就是帮倒忙。
这个结论实在是让我感到意外。以我的经验，似乎差距不应该有这么大。在过去的改革开放三十年，我们只是完成了市场经济的启蒙与启动，可以说最初的二十年大家都是摸着石头过河，对于如何履行领导者的职责，都是边做边学。虽然不够规范，但也探索了一些行之有效的管理方法，比如《华为基本法》，这是全世界第一份“企业宪法”，它影响和鼓励了无数的中国民营企业。
不过，按照毛主席教导我们的“有则改之、无则加勉”的原则，我们可以认为，我国企业的领导力建设的确任重而道远。