—-从本土走向世界的硬实力
全球领导力至少包括文化智商、领导层次和领导能力三方面。其共同的核心部分是融合。中国企业的全球化领导者要有融合各种文化的能力、融合型的领导层次和融合的领导能力，并直面三大关键挑战：全球位势、全球竞争战略和全球型企业文化。
在全球化时代，在全球拼搏做大，是中国企业不得不走的道路。世界企业500强，绝大多数都是在全球范围内取得了成功。中国企业在全球竞争中则是喜忧参半：喜的是每年都有更多中国企业进入世界500强行列，忧的是进入世界500强的中国企业，多数都是在中国本土运作的国有企业。真正意义上的全球型中国企业，只有联想、华为等少数几家。
更糟糕的是，在中国成为全球第二大经济体的今天，世界百强品牌中却没有中国企业的身影。这不仅表明中国企业品牌在世界名不见经传，还使大批志在必得的中国企业家及有民族自豪感的中国人自感惭愧。
中国企业在全球“战争”中，若想取胜，必须具备一种硬实力——全球领导力。简言之，全球领导力，就是企业领导者在全球范围内组织和管理供应链整合、全球生产、全球市场营销以及全球跨文化人力资源整合而取得企业成功的能力。在越来越全球化的今天，全球领导力不再是可有可无的东西，它是全球市场竞争中必不可少的能力，是企业在全球竞争中的硬实力；没有它，就不可能成功。
然而，当前大多数中国企业仍然缺乏这种硬实力。
全球领导力的三大要素
要在全球市场中成功，中国企业需要怎样的全球领导力呢？在我看来，全球领导力至少包括三个重要组成部分：文化智商、领导层次及领导能力（见图1）。这三者的核心部分、共性部分是融合。在全球范围内，大趋势是融合。换言之，中国企业要有融合各种文化的能力、融合型的领导层次和融合的领导能力。这三个部分的背景是全球化思维，就是说，全球化思维像空气一样贯穿在每个组成部分中。
文化智商
国际劳工组织的调查显示，70%的国际商业活动因“文化差异”而失败。埃森哲(Accenture)咨询公司2007年1月的调研报告指出，在全球化公司中，44％的参与者认为了解当地文化习惯和商业模式是全球化的重要瓶颈之一。可见，这个问题是全球性的。
TCL董事长李东生在中央二台的一次访谈中指出，跨文化领导力的强弱，是决定中国企业在全球能否成功的关键。他坦诚地承认，当国外一名经理说项目有严重问题，如不照他说的去做就有几千万美元损失时，他本人无法进行判断，并做出相应决策。这种跨文化领导力的缺乏，是对中国企业领导者及其团队的巨大挑战。不具备这种能力，中国企业的全球化将像当年的TCL一样，面临巨大风险。
据统计，目前全球共有5000多种不同的文化群体，它们之间构成巨大文化差异，使许多企业领导者迷茫不安。这些差异影响着我们的生活和工作。如民族信仰、民族价值观及行为习惯，都会给公司管理增加复杂性。
中国企业走向全球的首要条件之一，就是领导者要有一种“文化智商”(CulturalIntelligence)，即在不同文化氛围内，领导者将文化因素与商业措施适当地有机结合，从而得到良好的企业成绩的智力。
这个概念首先由克里斯多夫•厄尔里(ChristopherEarley)和伊莲恩•莫萨科斯基(ElaineMosakowski)提出，并被广泛接受。
文化智商可分为如下几类：尊重型、学习型和融合型。尊重型是指我未必喜欢这种文化，但我尊重它；学习型指我喜欢这种文化，因而去好好学习它；融合型则是不仅能够学习对方的文化，还能融合自己的文化及对方的文化，使之产生一种超越创新的效果。
最高级的文化智商是融合型。如果要力图达到这种境界，下面几个步骤是关键的：
……
◎对不同的文化富有开放欣赏的情感
◎认真学习体验不同的文化，彻底成为“文化通”
◎融合互补，将两种文化进行融合，达到超越创新的效果
开放和欣赏的情感，可以让人开心顺利地进入不同的文化。我们在中国培训外籍领导者的几百个案例中，发现了一个共同的特点：对中国文化有欣赏热情，是他们在中国成功的必要条件。欧派克集团全球事业部总裁约翰先生，对中国文化非常欣赏，他与中国人相处，从来没有看到任何不适的地方。一次，我们的一个咨询专家不好意思地用英语说：“Iamsorry,MyEnglishispoor.”他马上真诚地说：“你不用道歉，你的英语比我的汉语好。如果抱歉，那应该是我。我在中国，应该说好汉语。”这一句话让这个团队为欧派克集团做咨询工作少了很多跨文化障碍。
经过文化变革，欧派克中国公司的文化便是融合文化。这种文化让来自欧洲、北美、亚洲及大陆全国各地的员工开心地在一起工作，发挥各种文化、各种类型人的特色和能力，不断融合创新，使公司在战略、流程、制度、组织框架、人力资源体系等方面都发生变革。在6个月内便成为全集团30多家公司中第一名（按销售收入、利润率及增长速度）。
领导层次
领导层次论的一个重要假设，是领导者的行为决定于他的成熟程度。在全球化范围内，领导者的成熟程度越高，他的特质越好，领导力也就越强。简单讲，领导者有融合型、个性型、依赖型和独裁型四个层次（见表1）。
在全球化环境中，融合型领导者是最可能成功的。他们在全球范围内，具有强大的号召力，能够创建融合型企业文化，调动一切资源和人力。欧派克集团全球事业部总裁约翰便具有一种特殊的“点燃力”。无论什么样的人，都能被他点燃激情，他在很短时间内，不断吸引各种肤色的人才，使公司业绩不断突破。
罗伯特•科甘(RobertKegan)的研究表明：在美国，人死之前，能达到融合型层次的约占5%，个性型层次的约占80%，独裁型和依赖型层次的，加起来占15%。而在中国，根据我个人的观察，后两者的比例基本上可以倒过来。
在企业走向全球过程中，独裁型领导者要想使企业在全球范围内走向持久成功几乎是不可能的。在全球化环境中，企业会面临更复杂的挑战。在独裁型领导下，企业会缺乏创新能力和团队凝聚力。中国企业家如果不能完成从独裁层次向融合层次的转变，在全球竞争中就必然会失败。
即使只在国内，长此下去，也必将失败。
当然，有些聪明勤奋的中国企业家，能够更早地实现从独裁到融合的大转变。吉利公司董事长李书福，以“求婚”比喻吉利对沃尔沃的并购。在与沃尔沃高层的沟通中，他很低调，说自己是学生，需要向他们学习，他也真诚地做到了这一点。他强调，我们是有不同，但要彼此尊重，彼此合作，彼此共赢。
他要求沃尔沃在中国融合中国文化，融合东西方最好的东西，为中国市场研发出最优秀的产品，在中国取得重大成功。如果沃尔沃只是生产像其他公司一样的产品，取得一样的销售业绩，李书福是不能接受的，他认为那是一个重大失败。因此，他以融合和超越的思维，要求他的沃尔沃团队超越同行、融合文化，生产最好最受欢迎的产品。这是一位融合型领导者的重要特征。
在他的带领下，在2011年1-8月份，沃尔沃全球的销售额提升了22%，在中国的销售量获得了100%以上的提升。这些业绩无疑使那些对这次并购抱有怀疑的中外人士刮目相看。
融合领导力可能成为中国企业跨越世界的好机会。融合的智慧和理念，其实早就存在于中华民族的智慧之中。中国汉代以后的治国理念，一般都融合了法家和儒家的思想。在日常生活中，中国人往往同时接受儒释道三派的思想，因此我坚定地认为：中国人从个性型到融合型是相对容易的，甚至要比美国人从个性型转到融合型容易得多。美国的个性型社会文化，将是他们走向融合的一大障碍。
领导能力
领导能力是指在全球化环境中，公司领导者领导全球团队取得成功的一系列关键能力。不同公司有不同的文化，因而有不同的领导胜任力要求。我认为，“全球领导胜任力体系”（见图2），是可以为中国公司做参照的。它的特点是绩效导向和执行力打造，可以用来打造整个领导团队。
●聚焦市场(Focusonthemarket)
外部信息和良好的商业知识，是发展公司愿景的先决条件。其他重要因素包括深刻的市场知识、对客户的洞察力和开阔的商业见解。事情总在变化，而且比以往变化得更快。这要求领导者是一个强有力的战略思想家，能针对不断变化的环境做出创造性回应，以赢得公司的竞争力。
约翰很有战略天赋，对市场敏感，时刻竖起触角，发现市场上的新趋势；时刻思考这些市场趋势对公司的影响。在他敏锐的指导下，欧派克中国公司的业务取向非常明确。2007年，他看到3C的市场趋势，决定公司业务向高科技材料进军，这使欧派克中国公司业绩很快在集团里排名第一。
约翰向董事会提出成立全球事业部。当时，欧派克集团正启用一个欧洲咨询公司为各事业部做战略研究。这家咨询公司的专家认同约翰的战略分析，最终约翰的战略得到集团的批准，欧派克全球事业部成立，总部设在中国，约翰成为该事业部全球总裁，欧洲、北美、韩国团队及中国团队均在新事业部之下进行全球运作。
●设定更高目标(SetHigherTargets)
设定更高目标，是指领导者有效地制定有关事业发展方向的愿景，把愿景转化成具有挑战性的目标，并承担责任去实现愿景，永远持续不断地追求更好。
这种动力和热情还能使领导者不断设定新的更高标准，使公司根据有限信息也能迅速行动。
约翰从来不满足于一般目标。他每次都将总部下达的目标放在一边，总是给自己和公司建立更有挑战、更高的目标。他激发团队进行超越自己的更高目标，而不只是满足总部下达的最低预算目标。约翰这种带头先锋的做法，将团队激发起来，公司员工信心十足。
●找到更好的方法(Findbetterways)
找到更好的方法，主要体现在真正的价值创造，从而使公司愿景得到更好地落实。在节奏变化很快的环境中，有效领导者需要创新方法，落实各项系统和程序。
领导者应该探寻利润和行业冠军的变化规律，因为总有一种方式可以实现更高绩效，从而利用每一个机会改善业务流程。领导者在与他人的合作中也能够找到更好的方法，以便不断优化关键的工作流程，更快、更有效地完成工作。
●追求最高绩效(PursueTopPerformance)
在业绩方面，约翰不断寻找业绩生长点。他与竞争对手联盟，与同行进行战略结合，变革低效做法，推陈出新。
●激发斗志(Inspirecommitment)
真正的领导者能够说服团队，拥有共同愿景，激励他们在不断变化的环境中更快地采取行动。他们表现出良好的沟通技巧并能解决冲突，协同差异以取得双赢；他们在理性和情感层面赢得承诺，基于对人的了解以激发和激励员工。
约翰为人善良，认真了解每位中国员工的心声，帮助他们解决问题。在企业文化变革大会上，他邀请员工来拥护公司共同的核心信念体系。他发自内心地说：“没有相同的信念，就不是一家人。我也尊重和支持大家自己的选择，没有必要勉强任何人。也许有些人愿意去另一家与自己文化相契合的公司工作，我非常支持这些人。如果有各位一致通过的、大家喜欢的核心信念，那我们就是一家人。我会以身作则，尽我的一切努力，为你们的待遇着想，为你们的发展着想，为你们的前途着想。”
●发展自我和他人(Developselfandothers)
在快节奏的变化环境中，关键的竞争优势在于发展员工，使他们在变化中取胜。优秀的领导者通过不断发展提高自己和他人，通过创建学习型组织来提高组织的综合竞争力，而且在这些组织中知识是被动态创建和保留的。
约翰来中国以前，曾受到不同国家跨国公司领导者的影响。这些跨国公司领导即使知道员工是公司最重要的资产，也不愿意与员工进行感性沟通（“浪费时间”）。他们不愿花时间给下属反馈，来提升员工。他们通常利用权力而不是影响力，来领导团队。
后来，约翰学到全新的领导模式，使他的领导效果完全不同。他发现领导者的使命之一就是为他人创造更为丰富多彩的生活，帮助他们拓展自己的新境界，实现他们的最大潜力。
他的成功也使他的职业生涯达到另一高峰：公司董事会任命他为新成立的全球事业部总裁，而此时他到这个公司才2年。
●驱动全球融合(Synergizeglobally)
在不断变化的外部环境下，全球性组织成功的关键，在于实现全体员工在全球范围的协同作用。领导者应有能力识别和界定在本国以外的问题，应该能不带任何偏见或限制去看待这些问题，并在广泛的框架下衡量这些问题。
同时，领导者应创建一种融合文化，使所有文化促进整个组织的成功——来自不同文化背景的人，共享相同的核心价值观，对在该组织中工作感到兴奋。只有这样，他们才能领导跨文化团队，并在变化很快的全球环境中取得令人振奋的成果。
约翰在中国的成功，与他的跨文化融合能力直接相关。欧派克中国公司背景很复杂。7年前，被收购后该公司由一家国营企业转型为外企，留下一批老员工。不到两年就换一个总经理，有从欧洲派来的，有从香港派来的，这样就带进一批批不同国家和地区的人。而每个总经理都由于搞不定复杂的人际关系而离开公司。
约翰刚到中国时，不懂中国文化和语言，更不懂如何领导这些中国人和来自世界各地不同文化背景的工作者。但他的开放心态、真诚、善良和尊重，感动了他周围的人。
在员工生活上，他关心备至。为了倾听员工反馈，他在全公司推行“员工反馈会议”(TownHallMeeting)。他详细记录每个员工的愿望和要求，其中包括食堂、住宿、奖惩等。了解到真实情况，约翰很感动，发自肺腑地说：“我保证可以改善。这些东西本不应该成为你们的负担，是我们没有做好，我再次向你们道歉。你们这样为公司工作，将使我们走向前所未有的成功，我代表欧派克向你们致敬。”
然后，约翰召开公司管理团队会议，迅速落实各方面内容，并要求与员工直接沟通进展效果。这些有效沟通，使公司的凝聚力大幅提升。
约翰是法国人，但受美国文化及德国文化影响很大。他曾风趣地对我说，他是60%的美国人，30%的德国人，只有10%的法国人。他还说：“现在我要将50%变成一个中国人。我现在开始认为，世界上最伟大的公司应该在中国出现。中国正经历着举世无双的变化，融合着世界各国的好东西。中国人非常开放，非常聪明，非常勤奋，我们一定要在中国创造出世界上最伟大的公司来。”
中国企业全球化领导的三大挑战
全球位势
位势是一种突破障碍的能力。要在全球范围内取得成功，在位势上主要取决于以下两种：
●文化位势
公司的本土文化是否受欢迎，很大程度上决定公司是否具有文化位势。世界百强企业尤其是百强品牌，多数来自美国及欧洲。相对于其他国家，欧美国家的文化在全球更受欢迎。在多次的市场调查中，中国消费者相对喜欢美国人和美国文化，不管中美政府之间关系是否紧张。这种文化位势也部分地决定了美国企业及美国品牌在中国的成功。
1991年，麦当劳的一位高管问我，麦当劳在中国是否会有市场？我反问道：“为什么会问这个问题？”他解释道，是否进入中国市场是他们高管激烈争辩的问题。
反对方认为，中国烹饪不是麦当劳可比的，中美之间还缺乏长期稳定的友好关系。我在美国任职的第一家公司就是麦当劳，对麦当劳文化有切身的体验，我毫不犹豫地回答：“一定会非常成功。麦当劳的背后实际是美国自由、开放、洒脱的文化诉求，这是很多中国人喜欢的。”1992年夏天，我回到北京，正赶上北京王府井麦当劳店开业。当时场面可谓人山人海，王府井店马上成为世界最拥挤的麦当劳店。
中国文化在全球是否具有美国文化那样的位势呢？目前的答案是不具备。不具备的原因比较复杂，其中有经济和技术的原因，也有政治和文化的原因，偏见也占有很大比重。正因为如此，中国企业全球化领导者需要更高的融合文化的能力。同时，在这种低文化位势中，中国企业领导更易具有融合文化的心态和动力，他们学习西方的热情和努力就是最好的证据。
●品牌位势
品牌的力量源于消费者的情感认同。一个全球大品牌成功的背后，是一个能够对全球消费者情感拉动的价值体系。品牌如何塑造，如何赢得全球消费者的情感认同，是一个全球化企业必须考虑的问题。可口可乐连续多年是全球第一品牌，它的产品虽然只是一些碳酸、糖浆和水，但它将产品的品质准确地与美国人的自由、奔放和激情关联起来。
中国大多数品牌的位势实在低下，不易被全球消费者所接受。但是，只要不断努力，还是颇有希望的。海尔在“真诚到永远”的品牌口号下，以一种直白的英语——“Haier，Higher”来传播海尔的真诚，一直注重贴近并快速满足消费者需要及不断提升产品品质，逐渐在欧美市场取得更多消费者的尊重和信赖。
全球竞争战略
在我看来，战略是公司为抓住发展机会而制定的长期、系统、稳妥、超越对手的行动方案，使公司充分利用各种资源，达到增强公司竞争力的目的。战略一定要根据自己的情况，找到适合自己的全球化道路。
在全球化道路上，常有两种竞争策略：“兔子”策略和“乌龟”策略。“兔子”策略是靠自己的聪明和本事，进行快速发展，尽管会出现失误，但总体是可以成功的。许多美国公司是“兔子”型的，发展特别快。“乌龟”策略是按既定目标，不求一时之快，靠自己摸索出来的经营模式，在全球范围内稳步向前。日韩一些企业就是采取这种策略，如日本丰田。
相对来说，美国企业家更善于做战略，在战略过程中有非常灵活的选择。最近几年，美国通用汽车公司在美国及其它市场上并不成功，但在中国市场十分成功，获得大量收入和利润。在上世纪80年代，日本丰田是家喻户晓的品牌，“有路必有丰田车”的广告气势凌人。后来，丰田在中国市场逐渐落于下风，这与丰田的死板不无关系。如今，丰田再想在中国有那种阵势，已经不可能。
中国企业在资金比较充足的情况下，可以采取兔子型全球化战略。他们大多数具有以下共性：
◎本土文化位势比较低
◎在全球市场中，公司品牌位势比较低
◎缺乏全球市场的经验和能力
◎缺乏全球运营链的基础和条件
◎缺乏全球管理团队
◎在经济不景气的情况下，欧美日一些企业正处于财务危机状况
具体地说，中国企业可以采取并购战略。
这种战略有一些优势，比如借助欧美日公司的一切优势，弥补中国企业的不足，使中国企业“一步登天”，成为全球级企业。同时充分利用中国日益扩大的市场规模和低廉的劳动成本，与并购后的全球品牌产生协同效应。
这样的“兔子战略”可达到双赢，就像中国联想收购IBM个人电脑事业部、中国吉利收购瑞典沃尔沃，实现“蛇吞象”的大胆操作。当然，这种运作必须具备很多条件。
构建全球型企业文化
在本土企业跃升为全球企业的过程中，针对企业文化的构建，通常有二种不同的选择：
隔离派：这种企业认为自己的文化是最好的，不接受异国文化。在其它国家中，则是用自己的文化来改变当地雇员，使他们尊重并喜欢自己的企业文化。如果自己的企业文化容易被其它不同文化的人所接受，隔离派还可以生存和发展。有些欧美日企业就是靠自己的强势品牌，在全球范围内强行推进公司文化。
融合派：这种企业不断融合当地文化，使当地员工得到充分尊重。在目前的全球企业中，融合派的领导者和企业越来越多。哈佛大学商学院教授约翰•奎尔奇(Quelch)认为，这种融合是全球企业成功的基础。美国企业管理注重结果，也非常开放，将在其它文化学到的东西马上纳入行动，因而具有很强的适应能力。上世纪80年代，美国将日本制造业的成功模式迅速融合进来，使美国企业仍然处在世界前列。
哈佛大学的调查发现，成功的全球企业的企业文化胜过国家文化。这些公司应用全球战略取得竞争优势，他们的企业战略超越任何国家文化的影响，是地地道道的全球型企业文化。我将这种超越于本土文化、具有很强融合性和全球适应能力的企业文化称作是“融合型企业文化”。融合型企业文化使全球企业的员工超越国家和文化背景，求同存异，为共同目标而努力。他们能在保持本土文化核心的同时，开放地对待其它文化体系、沟通模式和决策方式。
中国企业在全球发展的最大挑战，是如何在全球范围内创建融合型企业文化。只有这种企业文化，才有可能使中国公司在全球多个国家组建一个能拿下各地市场的全球型跨文化团队。只有这样的一个团队，才有可能使中国公司在全球范围内进行战略整合，利用全球资源，在全球市场得到更大发展。
在全球发展，中国企业一定要避免将本国的管理模式一成不变地输送到世界各地。一些企业领导者误认为既然公司以原有模式在国内能发展顺利，这种模式理所当然可以移植到国外。TCL并购汤姆逊和阿尔卡特的失败教训，就是例证。
创建一个全球型企业文化，需要认识到来自不同国家和文化背景的员工的差异性。而发展全球型企业文化，关键在于找到一种方法，这种方法能将一套共同的价值观和原则体系，完整不变地进行跨国家、跨文化和跨语言的沟通传达。从操作角度讲，最重要的问题，是如何在全球市场中创造一种既可以反映全球企业文化、又不与本土文化和思维冲突的融合型企业文化。在这样的融合型文化中，本土民族和文化方面的差异，不仅将会得到真正尊重，而且还能被充分用来创建不同文化的融合。这种融合使人充满活力，使公司超越本土的运营模式。其结果是公司的绩效得到提升。
中国企业走向全球，要注重反思企业文化，提升企业文化，再进行全球化。
当年，联想为了成功并购IBM个人电脑事业部，事先在企业文化方面进行提升，使联想与IBM个人电脑事业部顺利接轨，并保证很低的员工流失率，为联想在全球的成功打下基础。
中国企业有着中国融合文化智慧的基础。我相信，中国的融合型文化，将是中国企业在全球竞争中的优秀竞争力。
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