八种企业文化，哪种适合你？

企业文化是组织中的隐性人际规则，它持续、广泛地塑造组织成员的态度和行为。团队中的文化规范界定什么是被鼓励的、不被鼓励的、被接受的和被拒斥的。如果能恰当地与个人的价值观、动机和需求结合起来，企业文化将释放巨大的能量，推动团队追求共同目标，帮助组织构建强劲增长的能力。

很多企业创始人和有影响力的领导者能建立新的组织文化，让他们的价值观和信念延续数十年之久。根据我们的观察，最优秀的领导者能全面认识所处环境的文化多样性，能察觉变革的时机，并能灵活发挥自己的影响力。

不幸的是，从我们的经验看，大多数努力打造卓越组织的领导者，对企业文化都感到相当困惑。很多领导者或是完全忽略组织文化，或是将其降级为HR部门事务，变成业务的次要问题。领导者会为战略和执行制定详尽周密的计划，但由于他们不了解企业文化的力量和特点，这些计划往往会偏离正轨。正像有人说过的，“文化能把战略当早餐吃”。

企业并非一定要落入这种境地。我们的研究显示，企业文化其实可以被管理。为在最大程度上提升企业文化的价值，降低风险，领导者应采取的第一个、也是最重要的行动，是充分了解企业文化运作的原理。

这个框架必然包含基本的权衡取舍。尽管每种文化风格都有其优势，但受限于客观条件和需求冲突，企业不得不对核心价值观和行为规范做出艰难取舍。很多组织既强调“结果”也重视“关怀”，但这两种文化风格并存可能会让员工困惑：应当尽最大努力达成个人目标、不惜代价完成任务，还是通过团队协作分享成功？工作性质、商业战略或组织架构，都可能让员工难以在二者之间取得平衡。

与此相对，兼具“关怀”和“秩序”两种文化风格的企业，着力打造重视团队协作、信任和彼此尊重的工作环境。这两种文化风格相互强化，同样有利有弊：益处是员工忠诚度、敬业度和保留率高，内部冲突较少；不利的是，组织容易陷入群体思维，决策过于依赖共识，回避困难问题，持有僵化的对抗心态。重视“学习”和“结果”的领导者寻求创业精神和变革，可能会觉得“关怀”和“秩序”这一组合让人窒息。经验丰富的领导者能运用现有文化优势，同时掌握推动变革的微妙技巧。他们可能会利用“关怀”和“秩序”型文化的参与特质调动员工的积极性，同时找到一个侧重“学习”风格且得到同僚信任的“内部人”，通过人际关系网络传播变革理念。

开始着手塑造组织文化之前，领导者有必要先了解现状。这张测评表和下面列出的问题，能帮助你对本公司的文化风格形成初步认识，并开启讨论。

你需要观察组织现在的运营方式、价值观、员工行为方式和凝聚力的来源。可以邀请一位同事，根据所在组织的实际情况，分别对每一项打分。将每行的两个分数相加，对八种风格进行排序。总分越高，对应的文化风格就越显著。比较你和同事的排序结果，讨论下列问题：

对于目前的组织文化，你最喜欢什么？

你希望改变哪些行为和思维方式？

组织领导者示范文化风格的效果如何？

组织中最成功的人有何特征？

当新人无法在现有文化风格中取得成功，最常见的原因是什么？

首先，你必须明确定义理想的组织文化。最好的企业文化有些共同特征：与公司的战略方向一致；在执行上有足够优先级；反映外部商业环境的要求。合理的文化转型目标应当具体可行。例如，“重视客户”可能不够清晰，导致公司在招聘、领导力发展和运营上决策不统一；更好的表述可能是“与客户建立真诚和积极的关系，以谦卑的态度服务客户，作为丰富品牌文化积淀的使者投入服务”。

了解现有文化

分析目前的组织文化，包括本公司的创建和历史、价值观、次级文化、领导风格、团队状况等。找出目前文化风格的优势，分析对组织的影响。如果需要，可与核心利益相关方和有影响力的组织成员进行对话。

考察战略和外部环境

评估当前和未来的外部状况和本公司的战略选择，并据此分析哪些文化风格需要加强，哪些需要弱化。根据能够支持未来变革的文化风格，定义文化目标。

基于业务现状描述文化目标

将文化目标与组织的变革重点结合起来，不要将其表达为文化变革议题，而应着眼于待解决的现实问题和通过解决问题创造的价值。重点利用领导力协同、组织对话和制度设计，引导组织文化转型。

鲍里斯·格罗伊斯伯格（Boris Groysberg）杰里米·李（Jeremiah Lee）杰西·普莱斯（Jesse Price）郑又嘉（J. Yo-Jud Cheng） | 文

鲍里斯·格罗伊斯伯格是哈佛商学院商业管理Richard P. Chapman教席教授，曾与迈克尔·斯林德（Michael Slind）合著《公司话语》（Talk, Inc.，《哈佛商业评论》出版社，2012）。杰里米·李是史宾沙咨询服务创新负责人。杰西·普莱斯是史宾沙组织文化服务负责人之一，与李共同创立两家文化相关企业。郑又嘉是哈佛商学院战略学系博士研究生。

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