谈团队中的兄弟情

大家好，我是敏之，2000年11月加入阿里巴巴的，那今年快16年了，我一直是在阿里的B2B团队。说到中供团队，大家觉得就是一个文化价值观的传承的团队，执行力强的团队，是跟客户走的很近的、距离很深的这个一个客情团队。

团队兄弟情需要反省

在黑名单事件（2011年阿里巴巴B2B公司的欺诈门，坊间称之为春晖事变）出来以后，从团队自身来讲，肯定是发现了内部有很大的问题。

当时就这件事情的处理，是上到下的，从CEO再到他熟悉的大区总经理、区域总经理、主管、旁边的销售，几乎都被处理了，就是该处理的处理，该离职的离职，该降级的降级。对大家来说，会觉得对自身是一种否定。毕竟，这些人，平时都是兄弟，这一刻他们走了，对团队中的人打击都很大。

在我看来，我觉得不能说所有的责任都在这个团队上面，不管怎么样，我们CEO作为最大的承担者已经付出了这个代价。但是在那一刻，由于这其中的兄弟情谊，使得每个人没有去看自身的问题，这是最大的问题。兄弟情谊会遮掩了我们，因为这样的兄弟情谊，这样的处理方式会导致大家都沉浸在一种特别悲伤的氛围之中，那么他更多的注意力也就放在了 “我的这个兄弟离开了”，是这个人离开了，而没有去看他为什么离开，没有去看我们能不能做的更好一点，当时再怎么做我们就不会发生这样的事情。

这是当时黑名单这件事情给我的感觉。

但在当时，我不能说这种话，我当时去说这个话，其他人会说你是身外人，来说这个风凉话了。

如果我们按中供的脾气来讲的话，按理说我们应该是坐下来检讨自己，我们会看我们哪里跌倒哪里爬起来，我们怎么样做的更好。但是当时是没有人去做这个事情，很多人都陷入了对这个业务的失望、悲观、委屈、迷茫这里面。这些情绪能理解吗？能理解。能接受吗？也能接受。但是光有这些，缺了一个自我反省，那就是很有问题。但是就一直自我反省，没有这些也不正常。你永远沉浸在哪些情绪里面，是帮不到你的。

兄弟情需要公私分明

我回去以后听的最多的一个就是兄弟情谊，有些人会讲执行力，有些人会讲我们的价值观、文化。其实当时听到兄弟情谊，我就觉得那个兄弟情谊其实不是我们所理解的兄弟情谊。但当时我也刚接手这个团队，我停留在四年前的中供，四年前的中供其实没有谈兄弟情谊四个字。

那时候我记得很清楚，我的老板是李琪，当时大家恰恰就是一种有人情没关系的状态。我的老板没有和我吃过一顿饭，你说这是不是兄弟情，不是兄弟情；但是他关心不关心我们的成长，关心我们；我们的团队之间大家一起是不是互相关心，是互相关心，大家就是当你有困难会不会帮助你，一定会帮助；但是说实在的我觉得其实没有那种所谓的兄弟情谊。

而这么说的兄弟情谊，如果你说度把握不好就变成，其实我觉得说难听点就是你是拿公司的资源做人情，你是我团队的，你是我兄弟，我得罩着你，你这个业绩怎么样我得帮你。

刚接手这个团队，我很难去调整这四个字，因为这是这个团队里面最浓厚一个氛围，大家就觉得我们是有情有义的人，我们讲的是兄弟情谊。大体上来说，当时的思想就是我要对我下面的人负责，我要对我兄弟负责，但是我说，谁能对别人负责？后来我去调整他们。你用什么负责，你今天是拿公司的资源做负责的事情，那就是你在拿公司资源在做人情，没有人有资格拿公司的资源做人情。

后来，大家其实也看到了，很多的案例告诉我们，其实都是兄弟情谊导向才发生今天这个事情。团队里大家有了共识，我们不能再单纯地谈这个兄弟情谊，我们确实是有情有义，但是我们对事要狠，对人要狠，我们不能把个人就混为一谈。

兄弟情既是阻力也是动力

在这个转型变革的过程当中，我们推行了很多制度，都会受到阻力，这个阻力不是他们不愿意去执行，而是碍着这种情谊的东西，他觉得没法去执行，包括我们甚至来调动个区域经理都没法调动，这在以前是不可思议的。

我刚才也讲到了，我们那个年代，今天在杭州第二天让你温州，那就是昨天晚上跟你讲，第二天拿起包裹也就走了，但那个时候我们要调动一个区域经理根本调动不了。一说就是今天我这个兄弟这个怎么怎么样，他家里面怎么怎么样。你说什么时候没有家庭困难，都有家庭困难，但很多时候不就咬一咬牙的事吗？你自己成长了，其实反过来对你的家庭更好，不是吗。

但那个时候所有人都看到当下的东西，还有他会找很多冠冕堂皇的理由，但是很主要的原因是这个区域我熟了呀，做下多轻松啊，这个区域业绩很稳啊，我要去那个区域，那又是黑名单严重的区域又是什么的，大家都有自己的小算盘在里面。

这显然不是以前中供的味道。

后面有一件事情又让我感觉到了中供的味道。怎么讲，就是他的那种有情有义。

我当时想让区域经理去上海，然后找人谈了半天，没人去。后来我说，那好，不能全省里面调动的人不能晋升M2，不能全国范围里面调动的人不能晋升M3，在这样的前提之下，意味着你也可以不在全省范围里面调动，但是你做的在好，晋升M3没你。这个话就放出去了。

我当时是主要找了两个人谈；一个是大黄黄辉，一个是郭琨宽，我想调他们去上海。

黄辉跟我说，我6年了我没有在家里，6年了我在外面，我买了新房子6年了，我加起来住了不到一个月，说能不能别让我去上海了。我说大黄我在任何时候都能理解你，但是今天这个组织可能就是要牺牲一些个人利益在里面，我们更需要每个人起来有更多一些的担当，我可以在这次调动之后，尽可能地再把你安排回原来的区域，但是今天上海我们确实需要人过去。

后来又找了郭琨宽，他那次让我挺刮目相看。他跟说，敏芝那我去上海吧，本来他也不肯去上海，我说为什么，他说你就别逼大黄了，我去吧。上海区域当时很难做，sales很难管，业绩又不好。他就抱着到那边就是拿不到股票奖励，奖金也会少这种心态过去。

我觉得这种就是我们讲的有情有义，你不是拿公司资源来做这个，你是拿自己的利益来照顾别人。

所以，虽然我看到很多所谓兄弟情谊给团队带来的负面的东西，但我也看到了，至少在这件事情上，确实人与人之间的这种情感在这个团队里面是非常深的，我们只要好好的去引导，用这样的一个情感连接的话，是可以在团队中发挥正能量的。

因此，第一，我不否定兄弟情谊，第二，我也很喜欢有情有义，第三，我自己也是有情有义的人，但是我们任何事情都要有一个度。

兄弟情是共同成长

举个例子啊，我们那时候在做销售制度的改变，主管制度的改变。制度的核心其实是希望找到员工和公司组织之间的一个平衡点。我们不会一味地说这个制度要倾向员工。不是说我们对员工不好，而是我们知道你拿了不是你贡献的东西是拿不持久的。说白了点，我外面能找到3000的，我为什么给你4000，我还得持续的给你4000？当下我可以给你4000，但当我发现外面3000更好用的时候，我还会用你的4000吗？

所以我们一直认为，一个好的公司制度是在于是否能够不断让员工的能力成长，今天拿4000的明天可以那5000。这是一个好的制度。但在当时我们定这个销售制度的时候，很多管理人员来跟我们讲员工有多苦，我们员工今天怎么样，你也应该给员工加工资，今天他们受委屈了怎么怎么样。这就是兄弟情谊非常大的体现。

因为前面四年，这种案例太多了，你帮一个新员工签单，叫奖励2000块钱，你多带一个员工可能奖励2000块钱，每个人的那个东西都被价格化了，所以我说我们没了一年4个季度，一年3个季度拿不到奖金的磨练了，当我们的心态完全向钱的时候，你的能量就没有了，你的味道就没有了，所以我觉得那个时期是最可怕的。因而我就是坚持不给加钱，我觉得就是要让大家扛过这个阶段，然后靠自己的努力去更努力，你更努力你就会有成长，我们是有情有义，但是我们不能变成江湖情谊，什么叫兄弟情谊，就是你不能拿公司的资源做自己的人情，那个绝对不是我们提倡的兄弟情谊，我觉得我们那个时候把住了这个关，否则我们每一次的制度调整都会很困难，

我们中供的文化一直是有话说话，有事说事，说完事吵完架回头还是一样的兄弟，还是很好的朋友同事，这味道在让它慢慢的在变回来，大家心理负担没那么重，不用活的那么累，每个人都不可能对别人负责，连自己的孩子你都没办法对他负责一辈子，你怎么说对下面的一个同事去负一个这样的责任，但是不负责任就意味着你放着他不管，你作为一个主管你该帮他还是得帮他，帮他不光是说给他机会去呵护他，就算是打他骂他，给他创造一些磨难也是在帮助他成长，这样的大家在这样的一个过程当中，他们会慢慢的自己意识到这点，他们也觉得原来那种东西确实不可持续，而且弄不好就变乌合之众了，所以就慢慢的调整过来了。