优秀产品经理所具有的十大领导行为

通过广泛的观察和深入的研究，我们发现在优秀的产品经理身上具有多项内在领导行为和领导品质。如果你现在没有这些品质，不要担心，没有硬性要求规定你要何时、以何种形式获得它们。然而，思考一下清单中的这些领导品质并了解它们是如何为你和你的公司服务的，有助于你继续自己的职业发展之路。

1.不断学习。你作为产品经理的每一次经验都会贡献到你的个人和专业资料库中。不断学习是指你将所处的各种环境都当作“学习实验室”，用以增加业务技能和人际交往技巧。你学习的范围包括你客户的业务和你公司所在市场环境的知识。一段时间之后，你公司之中的其他人会视你为知识“达人”，你可以与他们分享洞察，同时教授、指导、鼓励他们不断学习。

2.战略思维。一流的产品经理就像一位优秀的首席执行官，一直在对计划进行衡量，试图评估当前的业务状态，想方设法改善市场上自己产品的性能，以打败竞争者。战略思维和策划背后有一个简单的方法论。它需要对市场细微变化的敏锐洞察，对产品经营绩效的大力关注，以及为产品业务前景提出新鲜且有趣的点子。战略思维是作为产品经理最重要的品质之一，同时也与下一个品质：做一个梦想家密不可分。

3.愿景梦想。优秀的领导人都有一些愿景。他们设想发展的潜力——那些可能发生的事。当一个人的愿景有实在意义时，人们总是会给予关注。这是因为那些有愿景的人常常会激起人们对于发展潜力和共同目标的热情。“愿景”这个词目前被大量使用，也是产品经理在管理中需要拥有的品质。愿景是可以完善的，正如一副眼镜能使你看的更远一样。这一过程是随着你对本行业、竞争对手、客户和自己公司认识的不断加深而实现的。

4.构建网络。所有优秀的主管都有一个关系网，认识许多地方的许多人。这样的主管在碰到一个难题、遇到一次挑战或需要帮助的时候，总是能找到合适的资源求助。构建关系网是政治进程的一部分，帮助你捆绑桥梁，沟通那些对你工作有帮助的资源。成功的产品经理会持续拓宽自己的关系网，广交朋友，辐射其价值，最终了解如何在恰当的时间联系恰当的人，并知道在职业旅途的各个阶段如何转向。

5.优良品格。在意第绪语中，有一个源于德语的表达，意思是“人性的”。在美国移民中，它大致翻译为一个正派的好人，拥有一些优良的品质，是作为朋友、同事或家人的最佳选择。“正人君子”（mensch）这个词因为使用频繁，几乎被作为拟声词来用，每个人都了解它的意思：要友善、公正、幽默、助人，做正确的事，做一个正人君子。

6.服务客户。尽管这并不属于传统的领导力范畴，但产品经理必须与客户建立工作关系。这种工作关系能为你提供宝贵的洞察力，让你了解他们的想法，他们组织中发生了什么事，他们的行业中是什么情况以及他们的竞争对手如何。他们也能帮助你了解你的竞争对手。

7.把握机会。优秀的产品经理都是积极向上的乐观主义者，坚信他们所从事的业务、所开发的产品和所进入的市场。他们敢于面对挑战，而且善于把握机会。史蒂夫•乔布斯开发新一代麦金托什电脑的创意（鼠标+GUI)来源于1979年12月在施乐公司位于帕罗奧托的研究中心所看到的图形用户界面原型。对于施乐公司当时的领导人花了几年时间都没有认识到这个对电脑行业具有划时代意义的发明，乔布斯只用10分钟就体会到这个技术的重要性。乔布斯把整个软件团队都带到了施乐的帕罗奧托研究中心。在回到苹果公司后，乔布斯组织公司内大批精英，给予他们充分的支持，并将所见的技术原型融合在新的电脑里，开发出引起轰动的麦金托什电脑。

8.解决问题。好的领导能够掌握并考虑状况，询问许多问题，并把人员召集起来以解决问题。产品经理作为领导能将人员集合以明确团队目标。当人们对某事物的看法有分歧时，就会产生挑战。这种问题在制定战略或准备计划时常常会遇到，而有效的产品团队领导者则善于解决这种问题。当团队面临这样的挑战，有许多不同的路径需要决定时，具有优越技巧的产品经理能控制整个团队，使其转向正确的方向。

9.授权他人。“授权”是企业生活中被误解最深，过度使用最多的一个词。如果一个产品团队由一个跨职能执行领导团队批准建立，拥有适当的权利、义务和资源，如果此团队做出巨大的成果，且在高度可交流环境中受到最低水平的监管，那我们就说此团队得到了授权。然而，授权并不是单方的。授权是一个妥协互让的过程，建立在产品经理和团队成员的信任之上，建立在不断履行的承诺（展现强有力的价值观）和实现的成果之上。不久之前，一位市场主管进行了一场产品管理培训课程。他在做完介绍之后，他谈论了每个人工作的重要性。最惊人的是，他说：“从现在开始，你们都被授权了。”之后他祝所有人好运，然后离开了。所有人似乎都惊掉了下巴，房间里静悄悄的。然而，房间里没有人觉得自己得到了授权，没有人知道拿这位主管的话怎么办。最糟糕的是，执行管理层、产品经理和产品主管之间的信任被破坏了——仅仅在五分钟之内。

10.领导改革。在你的职业生涯中，当你已经拥有丰富经验和高度公信力之后，你可能会参与或组织一次重大的组织改革。这项改革可能是一次改组或重建，也可能是一次重要的联盟或合伙，一次并购或资产剥离。改变一直在发生，这方面的经验对你来时是十分宝贵的，因为你至少需要调节关于员工、企业文化、财务和产品组合冲突等事宜。

培训并发展这些领导力要素可能并不容易，但通过专注的学习及经验丰富领导者的悉心教导，这些行为也是可以培养的。正如比尔•乔治和彼得•西姆斯在其《哈佛商业评论》2007年二月刊上发表的《发现你的真实领导力》一文中所写：“我们都有启发和调动他人的能力，但首先我们必须投身于作为领导者的自我成长与发展当中去。”