为什么聪明人往往不能成大事？

• 作者：刘芹
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我经常跟一些知名人士见面，我发现他们往往错误地把自己事业的成功归于自己的能力。其实很多时候，他们的成功往往是环境变量带来的，跟时机有很大的关系。

创业者夸大自己的能力重要性之后，其实是会给公司带来很大的挑战，它可能会导致整个公司战略的迷失。

这些战略的迷失往往还有成熟业务的掩盖，因此不容易被发现，所以成功有时候也是一种障碍。

1 领导力就是两件事：“断物”和“识人”

我一直觉得，每一个公司成长最大的瓶颈不是别人，而是领导人。所以领导人提升自己的认知，提升战略的准确度很重要。

俗话说：主帅无能，累死三军。三国时期，刘备手下猛将如云，为什么还会兵败长坂坡呢？因为刘备是赋能型的领导，他执行能力很强，能发挥手下人的长处，但是他战略不行，因此失败。

所以执行力和战略一定要结合起来。战略的执行和落实需要掌握核心能力的人，所以领导力是战略与执行的原动力。

简单地说，领导力就是两件事——“断物”和“识人”。“断物”代表战略思考，“识人”代表执行能力。

1）战略思考——“断物”

因为一个公司的战略来自于领导对事物的判断，所以作为领导，最重要的事是“断物”。

就“断物”而言，下面这两种能力很重要。

第一种能力就是洞察力。洞察力的意思是，你要能够看清时代的趋势，对未来事情的必然性有一个自己的信仰。

第二种能力就是“决断力”。因为工作原因，我碰到非常多的聪明人，他们有非常强的思辨能力，但是他们永远做不成大事。为什么？因为他们没有决断力。当公司业务不顺，当公司面临非常看不清的情况，创始人要做决断。

我每次做投资的时候，有一百个理由告诉我这个投资肯定会输掉，但是有另外一百个理由告诉我，这个投资一定会大赢。到底投还是不投？这时候我一定要做出决断。

做决定的时候，我经常跟自己说，我又不是非常牛逼的人，我为什么就不能投资失败呢？创业失败是很正常的事，投资失败也应该是很正常的事，把自己放下之后，我就放松很多了。

但是作为一个公司的创始人，你有嗷嗷待哺的团队在这里摆着，每个月要发工资，你今天做什么，不做什么，要有很好的判断。

2）执行能力——“识人”

战略确定下来后，肯定要有人来执行。所以接下来我们来讲“识人”。创始人在“识人”的时候，一定要扮演两种角色。一个角色是“传教士”，另一个角色是“杀手”。

首先，领导人要扮演的角色是“传教士”。

在中国，你会发现那些能做大事的领袖都是具有传教士能力的，他们有很强的价值观输出能力。

传教士有一种非常强的愿景和感召力，告诉你这就是未来的必然。当然10个里面其实9个都可能是错的。但你不能说他是虚伪的，他是真心对未来有自己的愿景，他只是失败了。

这就跟我相信一个创业者一样，如果我信任一个创业者，我愿意连投三把，因为这样的创业者，他有一种异与常人的一些独特能力，他只是运气不好而已。

在一个巨大的变量环境里面，失败的必然性本来就很高，我认为失败不丢人，重点在于创业者失败后是怎么复盘的。他第二次做会怎么做？会不会再犯同样的错误？我觉得这是优秀创业者真正的能力。

所以从这一点上，传教士输出价值观的能力是非常强的，这对领导人来说，也是一种很重要的能力，一个团队对自己做的事情没有信心，是很难成功的。

其次，领导人要扮演的角色是“杀手”。

杀手是什么？杀手就是以身作则。因为创业公司什么都稀缺，所以需要“杀手”不断地去补短板。

一个完美的创业者，不但要有愿景，懂得管理，而且还能以身作则，带兵打仗。

3）避免两个陷阱，战略问题执行化、执行问题战略化

我觉得每一家公司都有自己不同的处理组织发展的方法，但是领导力万变不离其宗，第一重要的还是“断物”，其次是“识人”。

所以战略思考和执行能力是一个硬币的两面。

创业公司的董事会上最容易犯的两个错误是：战略问题被执行化，执行问题被战略化。战略问题被执行化的意思是，明明是老大的战略想得不清楚，还抱怨说团队的执行力太差了。执行问题被战略化的意思是，明明是公司的执行力不行，却以为是公司战略出现了问题。

我觉得世界上唯有“认真”两个字最可怕。一个好的董事会，最重要的一个能力，就是认认真真、诚诚实实地面对问题。如果是战略问题，我们就认认真真地讨论战略。如果是执行问题，我们就换人。不要把两个问题混合起来。

2 最好的管理是没有管理，小公司要做减法

领导人做事有两种风格。

一种是做加法。它是一种麻痹。很多领导人焦虑地跟我说，你看我的工作计划很满，我很忙，我也在尽心尽责，其实这是他们在回避战略问题。

一种是做减法。作为领导人，如果有10件事，只让你选择其中一件去做，你会非常痛苦，决断力是创业者最稀缺的一种素质。

一个创业公司刚开始就花很多精力做管理是不对的。因为从管理学上看，一个人的有效沟通是不能超过6个人的，超过这个数字，沟通效率会变得非常低下。所以我觉得小公司，不光要在战略方向、路径上做减法，组织上也要做减法。

组织上如何做减法呢？我给大家四点建议。

第一， 找尽可能少的人。如果一个小公司连自己的战略都没验证清楚，就开始用一个大公司的视角做人才培养了，这会浪费很多管理精力。小公司要找尽可能少的人，能雇一个人，绝对不能雇两个人。

第二，找战略对口的人。创业公司首先要聚焦业务，想清楚自己的战略是什么。确定了战略之后，要去寻找战略对口的人才。跟战略对口的人共事，做事效率才高。

第三，找能力最强的人。很多创业者跟我说，说服一个有能力的人为自己工作特别难，所以他们就偷懒去找一些信任的人，其实这是对执行力的稀释。我认为一个公司组队要避免找能力比自己弱的人，要尽量找能力最强的人。

最后一点，找能够自我驱动的人。我觉得最好的管理就是不用管理，小公司一定要找能自我驱动的人。

你为什么要管他呢？如果他自己上杆子要干这件事，你唯一干的事情就是梳理业务。

小公司跟大公司比，优势就是快。管理对小公司太奢侈了，中大型公司才搞管理。所以，小公司的团队一定要找能自我驱动的人才。

当然我今天讲的东西，主要是针对初创公司，初创公司应该做减法， 但当业务发展到一定阶段，肯定是要做乘法和加法的。

3 创始人要有不偏不倚的认知

上面我们讲，创业者做决策的时候，要有不偏不倚的自我认知，其实这件事挺难的。很少有领导人会承认是自己的战略错了，他们往往把问题归结于执行。战略问题执行化不但让公司丧失了良好的市场时机，而且还浪费了大量的资源。

很多聪明人之所以没有做成大事，不是能力问题，而是态度问题。创业也是这样，最重要的不是能力，而是态度。

雷军一直说，创业不是人干的，是阿猫阿狗干的。他其实想讲，作为一个创始人，真的不是一个人干的活，又要有高度，又要弯下腰来干活；又要分钱，又要吃苦；又要融资，又要说服别人，别人不喜欢还不能生气。你没法任性，因为你一旦任性就要被市场惩罚。

所以我觉得创始人真的不是人干的，而是特殊材料构成的。创业其实就是一个修炼自己的过程，你每天都要让自己不停地得到提升。

如何提升呢？我给大家最重要的一个忠告是让自己变得越来越客观。当你客观，你就会打开内心。当你打开内心，你就有机会接收不一样的观点。当你接收到不一样的观点，你就能充分发挥你的归纳和演绎。

如果你不客观，你就接收不到外在的信息。如果你接收不到外在的信息，再聪明也无法进化。

这就是我为什么一直强调，创始人要有不偏不倚的自我认知。