办公室政治会导致很多企业内的小团队，就象亲官难断家务事一样，特别是在家族化的民营企业，这样的现象尤其明显。而企业往往都打着对事不对人的口号，但是小行为却不少。于是逐渐的，能力和关系什么重要成了很多人考虑的问题。
中国是个人情社会，难免有亲疏远近之分。董事长的人、总经理的人，关系影响并制约了发展。真正有能力的中层，最终以不停跳槽寻找新生。一直来，我在克服着这些环节，但是CEO毕竟有CEO的想法，许多重要的岗位安置了并不合适的人选以图放心。
有人说，中国职业管理者在企业的平均寿命不到两年，也很少在特定的企业发挥出他的潜力，原因也是受到了牵制和影响。请问，遇到这样的事情该怎么做？
郑文斌博士解答：
办公室政治在中国一直是个很多管理学家不愿意去碰去谈的管理问题，就是在国外，我目前所见的研究也比较少，所以去年我曾经想过有机会专门认真思考研究一下企业政治。我相信办公室政治在国外也是普遍存在的，只是没有在中国企业这么突出和作用巨大。所以回答本案例提出的问题，对于许多中国各级管理者正确理解和对待办公室政治具有重要的启发意义。这是我选择回答本提问的动在所在。
首先我们仍然先来分析一下案例所提出问题的实质，准确地识别和界定清晰问题的性质、范围是分析问题进而妥善解决问题的第一步骤。
按照本案例提供的情况，对于本案例存在的问题可以做如下基本分析界定：
该管理者所在的企业是民营企业。民营企业一方面是由于企业是CEO私人所有，决策权和管理权高度集中于CEO本人及其亲属元老，使得办公室政治比较明显；另一方面由于民营企业多为改革开放后草创，CEO有的有过大一点的组织管理领导经验，有的则完全没有，因而大多数民营企业在企业逐渐壮大的过程当中，对企业应当如何管理只能摸着石头过河，一切随时在变动，跟中国国有企业、外商投资企业、合资合作企业相比，企业在管理上比较缺乏成型的管理规范和一系列完整制度。
这两方面的原因共同决定了民营企业CEO对于企业管理产生以下一些基本解决办法：
一种办法是CEO只相信自己的知识、智慧、经验、才能，不相信家人、朋友、元老能够对自己的企业提升管理产生积极作用，这种CEO可以称之为唯我独尊型民企CEO，这样的CEO往往是自己从做业务员起家，对于自己企业所从事的行业了解比较透彻，因而对于如何管理好自己的企业比较有信心，但实际情况是随着企业发展，个人型的管理已经不能胜任一家企业的发展要求，但这样的CEO有的是在思想意识上意识不到自己不足，有的是在思想意识上意识到了自己不足但在胸怀和行为习惯上难以一下改变，更多的时候是CEO出于维护自己企业的利益考虑，不敢授权给其他人做事，原因是周围的人不能让他有足够的信任。既然别人都不可以充分信任，自己又多少还有一些能力和一定的自信做好这些工作，所以唯我独尊型的CEO往往是什么事都自己做决策，别人无论官多大职位多高，也不过是一个当他执行者的棋子。对于有才能的人，这样的CEO愿意比给你高薪，目的在于留住你从你身上学习和运用你的专业才能，但一般不会给你真正的管理授权，由于没有得到授权，这样CEO下的职业管理者往往感觉比较难受，没有成就感，也没有太多成长空间，在CEO这就是给他干活，所以管理者只好变成了以挣钱为主，时间一长，对于企业改进逐渐丧失热情，发展到后来可能成为新进入管理层的阻碍人物。在现实生活中，这样类型的CEO很多。
另一种办法当然就简单了，就是信任其他人。有的信任创业元老，有的信任亲戚，有的信任专家，有的也信任某些职业管理者，不一而足，但总体而言，都是信任着依赖着某些管理者群体，通过他们的协助，帮助CEO自己做好自己的管理工作。越着企业的壮大，民营企业CEO也好、国有企业CEO也好，个人能力逐渐显示其不足，团队管理日益显示出其必要性和重要性，应该说，在中国，这样的企业是越来越多了。
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就本案例提供的情况看，案例中的企业目前正处于由CEO独裁决策向逐步建立起管理团队的非独裁型决策发展，企业内部存在着CEO亲戚、创业元老、部分高管小集团化等政治问题。要解决企业政治问题，必须先理解政治问题产生的原因，然后指出可供管理者采取的几种政治策略及其利弊。下面分别一一剖析之。
一、企业产生办公室政治的原因
要搞清楚办公室政治，我们有必要先搞清楚一下什么是政治。古希腊哲学家亚里斯多德在两三千年以前就说，人生来就是政治的动物。也有人将自古以来林林总总的政治理论分为了四类：作为政府艺术的政治，为公共事务的政治，作为妥协和共识的政治，作为权力和资源分配的政治，并将其概括为：通过妥协、调解和谈判而非武力和赤裸裸的权力来达到目的。
其中一位现代学者将政治理解为：政治是这样一种活动，它根据不同利益集团对整个共同体福祉和生存的重要性，给与相应的权力，以此来调解它们在既定的统治单位内的关系。
马克思则认为：政治是经济的集中表现，任何阶级的政治都是以维护本阶级的经济利益，建立和巩固本阶级的统治为目的。政治的核心，是解决有争议的事物，常常是有关社会资源的分配。推行政治，需要有权力，需要有权威。政治作为的影响和结果总是涉及许多人。毛泽东在延安时期也回答别人提问说：“政治嘛，就是把你自己的人搞得很多，把反对自己的人搞得很少。
不用再举更多定义，我们就已经可以得出一个基本结论：政治其实是一套人群当中的权力、利益分配制度设计或分配机制。
那么，将政治概念延伸到企业管理当中之后，它准确地讲到底指的是什么呢？网上意见很多，但其实质比较一致，现抄录一则如下：
办公室政治就是办公室人际关系的竞争，是能力和智慧的体现，是没有硝烟的战争。简而言之，就是你应对进退的分寸拿捏，是害人之心不可有、防人之心不可无的谋略。
办公室是个小社会，不像学校和家庭那么单纯。在办公室混饭吃的人很少能感觉到做人的轻松与悠闲。职场中固然充满着世俗的体面和晋升的诱惑，但也充满了人际的诡谲、攀爬的艰辛和竞争的陷阱。通晓办公室“政治”，你将从竞争中脱颖而出，稳稳占有自己的一席之地。
办公室作为一个团队，是人的结合，每个人都有自己的优先顺序和利害关系，你是其中一员，如果不学会协调人与人之间的关系，玩儿不转“办公室的政治游戏”，是很难平步青云的。即使你拥有一身过硬的本领或像爱因斯坦那样聪明，也要学着了解办公室的生态环境，才能在办公室的政治游戏中，保护自己不受伤害。
为了便于理解，我这样子讲吧，办公室政治就是企业内部所有成员在权力、利益分配上的一套成文、不成文的规则和机制。事实上，办公室政治表面看上谁跟谁好，谁能谁一派，是人际关系，其实质却是为获得并保障自身利益的权力。有人的地方就存在利益分配，就会存在政治，企业办公室作为一种经济谋利组织，大家聚在一起就是为了谋利益，自然也不能免俗，甚至有此风颇盛之事实。
决定企业办公室政治风气和游戏规则的因素相当复杂，但总体而言，不外乎以下几大因素：企业CEO的看法，企业发展的历史沿革，企业主要管理者及骨干带来的影响，企业管理团队中各成员之间的背景及对企业贡献大小程度等等。但就本案例而言，该企业是一家民营企业，而作为一个民营企业来讲，什么样的CEO基本上决定了企业会用什么样的管理方法，也在很大程度上决定了企业会有什么样的办公室政治。显然，不同类型的CEO对应企业会有不同类型的企业办公室政治。下面，我们将分开独裁型与非独裁型CEO的企业两种情况来分析。
二、独裁型CEO企业中的办公室政治特征和管理者采用的政治策略
在唯我独尊型CEO的企业里面，企业一般具有以下几个鲜明特征的企业办公室政治：
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在企业里只有一个老大，那就是CEO自己，在企业也只有一个决策人，那也是CEO自己本人，其他人在企业员工、CEO面前均没有什么真正地位，再大的官也不过是CEO的附庸，从管理权威上讲，CEO拥有全部绝对权威，其他管理者幸运的佼佼者可能拥有专业权威或道德权威，但只能部分或者完全没有管理决策权威，一切决策均须以CEO最后决策为准。
由于在大小决策中，CEO一股独大，其他人完全没有实质性发言权，只有建议权和游说权，所以迫使其他的管理者包括企业创业元老甚至员工采用以下变形的方式来参与决策。
在独裁型CEO的企业中，管理者所采用的五种基本政治策略如下：
附议者策略
无论在任何场合，也无论自己是否真的认同，都将自己坚决、毫无保留地打扮成CEO的附议者，以此博得CEO必要的安全信任度，提高自己在公司中的地位和影响力，然后通过事先事后与CEO的私下沟通建议，来影响CEO的决策意见。此策略可称为义无反顾并始终如一的附议者策略。
在许多企业，面对独裁型CEO，此政治策略颇为管用。其妙处在于首先在政治上站好队，永远站在CEO一边，然后通过私人场合而非公开场合对CEO提出管理建议，从而极大地满足了独裁CEO的管理威信需要和CEO自尊心乃至可笑的虚荣心。
本政治策略文革时林彪对毛泽东用过，但林后来野心过大，已经个人膨胀得失控的老毛变得对林无法容忍，林的权力集团头一时脑发热，试图强行夺取权力，才导致老毛要清除林彪同志。
该政治策略的好处是永远不会被看作异己份子，所以相当比较安全，坏处是这一策略只是适应甚至盲目迎合CEO好恶，政治上是永远正确的了，但业务上却完全可能犯下不必要的错误。但CEO作为企业的所有人，最终业务上的得失会转化为政治上的得失，管理者如果在业务上犯错误，同样也会造成政治上不受信任。
林彪的问题主要是在政治上和业务上都过火了，怀着私心了，所以老毛要不满意了，如果林彪集团清醒一点，坚守自己作为毛的追随者的定位，同时借助自己集团力量帮助毛改进他的工作，毛就不可能对林失去信任，中国历史就有可能改写。当然，这只是我个人的一种看法。
因此，从严格意义上讲，对于独裁型CEO来说，附议者策略不失为一种好的策略，但并非完美。但完全可以通过改进变成一个最佳政治策略。
忠诚者策略
并非任何公开场合或任何公开决策都坚决支持CEO决策，但却以对CEO绝对忠心耿耿出名，并且对CEO个人的忠诚已经经过较长一个时间阶段的证明，此一政治策略可以简要概括为长期忠诚者政治策略。长期忠诚者策略的根本要点不是管理者能够为企业服务的业务能力，而是一种绝对服从CEO和企业根本利益的忠诚度和因此而建立起来的相互信任和深厚感情。这是大多数成功的创业元老所采取的明智的政治策略。但如果职业管理者看好CEO本人和企业发展前途，长期忠诚者也不失为一个较好的政治策略选择。
忠诚者策略也有利有弊。好处是无论你说什么，只要不伤害CEO自尊心，CEO都不会对你产生怀疑，在企业也人人知道你是CEO死党，因而也能够分享到CEO所带来的部分权威，但在处理自我角色地位时需要成熟的智慧。坏处是需要极强的忍耐力和相对较长的时间来逐渐建立这种政治关系，千万不可急于求成，因为忠诚是需要经过许多严峻时刻才能突现出来，另外，忠诚型管理者在前期需要放弃部分应得利益，尤其是需要放弃跳到另一家企业获得更好发展的机会收益，代价同时是金钱、感情和精神上的，非常巨大。而且忠诚者要忠于企业和CEO利益，在性质上不同于惟命是从者，有时为了维护企业和CEO利益，可能需要采取适当方式修正CEO意见，这需要极高技巧和较好胆略，弄不好要受打击。当然，一旦忠诚关系建立起来，回报也是巨大的。尤其是在中国民营企业里面，忠诚型管理者很有市场，从民营企业健康稳健地发展角度考虑，CEO喜欢这样的人也是对的。忠诚者策略也不是最佳策略，但可能是适用于多数民营企业的次佳政治策略之一。
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对于忠诚者来说，最大的危险是控制不住自己，利用自己特殊的忠诚关系谋取个人利益。这样子就演变成了和坤型管理者，一方面是权势薰人，另一方面是危机四伏。由于不当谋利其实是损害企业CEO利益，时间一长，CEO一旦察觉，想法就会改变，虽然暂时不会下手，但被清除也是迟早的事情。因为忠诚者已经变成不忠了，其价值也就跟随失去。
应声虫策略
这就简单了，就是你CEO说什么我就做什么，无论对错，完全服从，百分之百执行。这样的策略没有风险，但也不受CEO器重和同事尊敬。这对于许多没有太大能力的管理者来说，应当也是一个好的政治策略。因为企业永远需要能够不打折扣认真干活的人，这些人CEO并不要求他们很聪明，经常有什么新想法，而是要求他们认认真真把吩咐他们做的事做好就行。
魏征型策略
这个容易理解了，就是经常只从企业利益角度考虑，敢于向CEO进谏。这是我本人不提倡的一种策略，原因是没有任何一个领导或CEO真正从内心深处愿意别人公开指出他的缺点，这种策略对是对，但政治风险太大，就是你业务能力再强，讲得再对，但领导感情上非常别扭，不是一种让双方都舒服的上上策略，就是李世民如此明君，魏征经常也有杀头危险。而且采用这种策略往往在企业树敌颇多，因此无法得到大多数人的认同，也就不能团结最大多数，因此也做不到太高的职业，如果从管理者个人成长角度来讲，那显然是一个不小的损失。因此，本策略于己于人都非最佳策略。
忠诚同盟者策略
就是周恩来对待毛主席的策略。
这个策略非常之好，为所有策略中能够创造多赢局面的最佳政治策略。这个策略的特点是：管理者不是企业CEO的附庸，而是CEO亲密无间并且长期忠诚的合作者。合作者意味着大家地位虽然不同，但基本上是比较平等的，大家谁也都是真正地需要谁，事业也是大家共同经营的一个事业。忠诚意味着管理者与CEO之间不仅是合作关系，而且建立起了一种非常可靠的相互完全信任的牢不可破的思想、感情关系。既有了忠诚，还有合作，所以正常情况下，这种关系虽然会有所起伏，但从较长时间来看，仍然是非常有效而且长久的密切关系。
如果一个管理者能够与CEO达成这样一种关系，那么对于个人、对于CEO、对于企业、对于其他员工的影响都是正面的，在政党管理、国家管理、企业管理当中也好，忠诚同盟者均应是管理者应当采用的最佳策略。忠诚同盟者可大可小，对于管理才能也有一定的较高要求，说白了，这样的管理者对于企业CEO来说那真的是已经“德才兼备”，既无限忠诚可靠，又非常能干，企业CEO没有理由不将他纳入自己的事业伙伴和感情、精神世界。
在独裁型CEO的企业中，管理者可采用的政治策略大体如上所述。在中国的民营企业中，独裁型CEO占的比例较大，国有企业中也有一些。但在另一些管理相对比较好点的民营企业里和大部分国有企业里面，仍然存在一些非独裁型的CEO。
三、非独裁型CEO企业中的办公室政治特征和管理者采用的政治策略
非独裁型的CEO的民营企业里的办公室政治具有以下几个共同特征：
企业里面CEO并非事事独裁，而是能够倾听几个或一些管理者的决策意见，最后采用集体研讨、CEO拍板的民主集中制模式进行大的企业经营管理事项的决策；
企业CEO并非事事都必须自己拍板，而是按照一定规章制度对各级管理者均有一定的授权范围，具体授权范围大小因不同企业、不同部门、不同岗位有差别变化；
企业管理相对比较正常，所以企业办公室政治气氛也随之比较公开和正面，因为政治原因而引起的企业内部冲突会相对较少一些，企业政治以“显规则”为主，完全不同于独裁型CEO企业中企业政治存在大量“潜规则”；
由于非独裁型CEO企业文化的公开性和正面性，管理者们相对比较容易认知并融入该企业文化和管理结构，因办公室政治因素而引起的管理冲突会明显减少，管理效率相对较高，企业政治气氛相对较为舒畅开放。
适应办公室政治
光是心里理解了，接受了，行不行？行，但还不足够。管理者作为企业政治格局中的重要一员，接下来要做的第三件事是：必须想办法先适应企业目前政治，经过周密分析之后，根据自己的地位、职位、能力、愿望、观点及公司对我们的期望，将自己正确定位在企业政治格局当中的某一个恰当位置，即以一种适应的方式先安全进入这个企业目前的政治系统。只有我们能够先顺利进入这样一个政治系统，我们才能被原有所有政治人物所真正接受，才能被原有所有政治人物认可为他们这一政治群体当中的一员，只有这样子之后，你才能算是正式进入这个企业，你的企业政治生命才能得到可靠保证。凡是那些站在企业政治外面指责评判企业政治的管理者，他们的命运永远相同：要么永远处于企业管理团队的边缘地带，要么“出师未捷身先死，”壮志未酬人先走矣。
改良办公室政治
好了，人已经进入企业管理团队，在心理上、思想上、政治上也得到了他人的认可了，那么，那些真正有思想、有理想、有智慧的管理者就能够更进一步，可以开始尝试以充分理解并且温和渐进的方式，从内部建议政治团体改进自己的政治关系。由于你自己也已经身处其中，你又完全理解了当前政治形成由来历史，所以你才能理解所有其他政治格局中人的利益、观点、立场，才能找出真正适合他们愿望并且使整个政治系统局部调整后得到提升的好办法，你提的改进意见才有了可行性，做起来才有人支持，你那改良企业政治与企业管理的良好愿望才不会因企业主要人物中的一两个或大多数反对而落空。
发展办公室政治
事实上，一个身居要职的管理者，必然成为一个企业政治中心人物。等你成了一个核心管理成员，除了改进企业政治之外，你又增添了新的政治任务，那就是朝良性方向努力推动企业发展出更好的更健康的办公室政治。办公室政治表面是一种人际关系问题，其实质却仍然是一种更加深刻全面的利益关系问题。因此，改变和发展政治关系，就需要对某些原有利益关系进行调整，而既得利益者对于利益要求永远是具有刚性的，这变与不变之间、变里面的这么变与那么变之间永远存在着一种博弈，如何处理好这种博弈，需要对利益各方立场、观点的深刻理解，在提出解决方案时需要高度的人生智慧，所以凡是大的一些企业政治的发展，如创业元老的和平退位让贤，或将CEO亲戚从非管理者行为习惯中转变过来等等，从来都不是一个简单方案就能解决的棘手问题。
但企业要发展，管理要提升，企业一些原来合理但现在已经不合理的做法和政治倾向，必然需要在核心管理成员的共同努力之下吐故纳新，与时俱进，方可保持企业的健康和生命活力。
显化办公室政治
写得已经很多了，也已经很累了，但仍然要强调这最后一点建议。办公室政治要消除其负面的东西，一方面是通过不同的措施不断地改良它，另一方面则同样重要，那就是企业管理者要有意识地不断把原本“只能做不能说，只管做不管为什么做”的许多办公室政治规则，由桌子底下的“潜规则”，转变成了明明白白放在桌子上面的“显规则”。近年来许多企业热心搞的企业文化建设，其实质就应该是把处理和调整企业所有人的多种利益的原则，清晰准确明白无误地公示出来，从而减少企业潜规划，增加企业运作的“阳光率”，办公室政治一旦显性化，良性、正面的东西就会增加，恶性、负面的东西就会得到抑制，企业办公室政治气氛就会变好。政治规则显性化的过程，也就是企业政治将更多利益关系的调整规则经济化、制度化、公开化的过程，在许多百年企业中，企业将几乎所有我们能够遇到的利益关系全部用企业文化或规章制度的形式固定下来了，因此，政治也就成了企业文化，政治这词也不再神秘，政治黑幕当然就没有了生长的土壤和根据地。
……
最后，简单总结一下：
政治是一种客观存在，有人的地方就有政治；
目前的政治是以前历史发展的合理结局，要理解当前政治格局，必须历史地看问题；
企业政治只有正确面对，但无法也无处有效逃避；
当我们进入一个企业，我首先要认识企业政治现状和形成历史原因，并且从理智上、思想上、感情上接受这一事实，接着将自己纳入这一政治系统，尔后才能寻找对政治系统的改进；
而且一旦管理者成了核心管理成员，他还有责任发展出更健康的办公室政治的使命，最后，企业管理者应当尽量将企业政治显性化，将其转化为企业文化性质的阳光明媚的东西。
办公室政治相当复杂，我一时可能也没有全部将我的想法分享干净，但就我目前认识而言，对于企业政治，我们去勇敢面对它，客观地认识它，然后从内部改造它，是唯一可行的途径；抱怨或抵触无异于一种自毁行为。
……