股权激励为何达到预期激励效果

公司对管理层及技术骨干进行了一次股权激励。然而，不但没有达到预期激励效果，反而出现了工作推诿、管理混乱、官僚作风、消极怠工等问题。事与愿违，为什么会这样？

　　缪维（赛特斯信息股份有限公司副总裁）：

从积极的一面看，只要涉及员工利益的政策和方案，不会让所有人都满意，小部分人不满意是正常现象，这样才能对这些不满意的人起到鞭策、激励的作用。从你描述的结果来看，你们公司施行的股权激励方案，负面影响很明显。

就方案本身而言，确实不是很合理，我不认同只按职位配发股权，还应该结合岗位价值、员工重要性、入职年限等进行综合考虑，同一个职位，在不同的部门对公司的重要程度是不一样的，这点显而易见。

但是，激励方案已经公布实施，现在的问题是如何弥补政策的不足，消除不利影响。

我觉得管理层可以从两个方面去开展工作。

1．获激励员工的薪酬福利主要包含工资、奖金、福利和股权价值，针对同职位但在不同部门的员工，建议在工资和奖金方面体现差异性和价值，以消弭股权方案一刀切的弊端，同时将奖金和工作绩效挂钩，如果消极怠工、工作推诿，肯定会影响工作绩效，进而导致个人收益受损。奖惩分明，充分重视对公司有贡献的员工。

2．股权激励应该是系统性的、多层次的，激励对象是管理层和核心技术骨干。今后，经过评定，只要满足这个特定条件，就可以配发期权，以此激励目前没有受益的员工，让有抱负、有能力的员工能够看到希望。

　　黄铁鹰（北大光华管理学院教授，找同行网创始人）：

从案例研究的角度看，这真是一个好案例。太多上市企业遇到这个难题。这等于发了一笔不太公平的奖金，股价越高，不公平就显现得越充分。

怎么解决？难，太难。这需要对现在职位上的人重新评价，谈何容易？！更难的是，管理层今后进行薪酬调整或年底奖金分配时，脑袋里总有这些认股权证的影子在，会使本来复杂的问题更复杂！

　　刘翔（中兴合创投资管理有限公司高级风控经理）：

确定股权激励的对象，是一件吃力不讨好的事情，谁拿少了都会觉得委屈。我原来所在的公司做了一个股权激励平台，将不同背景的员工纳入不同的考量范畴。核心思想是将“苦劳”和“功劳”分开，将高管和中层分开，将管理和技术分开，尽可能分散矛盾。

员工讨论股票、房子问题，在阿里巴巴上市时也很突出，马云就谈过这个事情。

不过，股权激励是大杀器还是金手铐，要看行权条件。

行权条件如果不能和业绩挂钩，股权最终只能成为大杀器，杀完一批换一批，如果和业绩挂钩，可能就是金手铐，永远留住核心员工。

在某种程度上，股权激励只能解决“激励”问题，不能解决“效率”问题。“效率”问题的解决需要“激励”和“惩罚”并用。

　　韩秋生（某女装品牌市场总监）：

案例描述还不是很全面。公司为什么要上市？是为了筹集更多的钱搞研发，巩固企业的基业，扩大市场占有率，还是研发其他衍生产品？这个需要明确。

就本案来说，现有的股权配发方式，是有点草率，但也并非无可救药。从管理学的角度说，管理就是一门艺术，需要兢兢业业地去思考，去权衡，去执行。

目前这种混乱局面，完全可以采取“急刹车”的措施。

首先，要确保业务增长平稳。先不要将目光放在这些拿着股票不干活的人身上，还是要以制度来激励大家做事，明确各相关部门人员的职权，有效执行绩效考核。

这些员工至少都还在拿工资，在职权分明的前提下，有绩效考核，大家就要认真做事。

如果员工的工作进度跟不上，部门之间推诿，是不是可以扣工资，扣股票？

当然，惩罚不是目的，主要是让大家知道，不能混日子，企业走下坡路了，股票也好不到哪儿去。

另外，企业文化要加强，让大家理解企业的不容易。有时候，我觉得，不管做什么企业，企业文化建设非常重要，如果一个企业没有自己的文化，一味追求利润，求快求大，忽视内部治理，后期庞大起来了，就会有这样混乱的局面。

也许我是马后炮，对股票期权也不是很懂。但是，对于具体问题，企业总是可以解决的，不要怕麻烦。

比如，研发部门的人工作不用心，是不是可以找他谈话，进行考核，恩威并施？要是不行，是不是可以不让其套现，或减少其股权份额？

　　易绚雯（国联水产投资总监）：

前段时间，微信上有条段子：今天3点过后，很多人悄悄把辞职信撕了。以百倍的热情，投入到已略显生疏的工作中。

目前，股票市场火热，所有的公司，所有的职员，无论什么职位，无论何种社交活动，谈论的话题50%以上都是股票。全民炒股时期，你公司同事岂能独善其身？这是人性，你得尊重。

股权激励向来就是双刃剑。我们公司原始股解禁后，很多持股的中高层都流露出离职的意向。并非他们不热爱工作或者对公司没有感情，人都是有惰性的，你的理想是经营企业，人家的理想可能是解甲归田。以前要养家糊口，即使很辛劳，也得硬着头皮上。

现在有富足的钱了，你得允许人家离开，想用股权绑住骨干，觉得骨干们已获得了远超市场的超额收益，就得给你干到老死，也是违反人性的。

无论是按照职位配置，还是按照贡献度配置，都会有人不满。相对来说，职位还是可以衡量的，贡献度更偏主观。

我就不明白了，你们2011年上市，为什么非得股权激励，资本市场的工具很多，你们一做就是3年（其实，全套下来至少得4年），而且传统股权激励非常刻板，失败率极高，没有几个公司3年全部做完的（具体数据你可以网搜一下，印象中都不到20%，而且缺陷极多，比如限制性股票，钱是要事先锁定的，如果完不成指标，没有收益，就原路退回等等）。

你们为什么不用资管计划，一年一年地做。这样，激励每年都可以再分配。

股权激励是一个大动作，建议每个公司在做之前好好做功课，反复研究各种案例。

最重要的核心是公司得有一套人才选聘、流动的制度。我读完你的案例，最大的感觉是，你们并没有把一些贡献大的骨干放到合适的位置。

　　黄铁鹰（北大光华管理学院教授，找同行网创始人）：

易绚雯的回答是迄今为止，我认为最说到点上的。

1．生米煮成熟饭了，就应顺其自然。今天的股市，让所有管理层心都不稳了——本来职业经理人的心就没有同老板绑在一起。

2．怎么分都可能不公平，按职位分应该是不公平中最轻的。

3．“你们为什么不用资管计划，一年一年地做。这样，激励每年都可以再分配。股权激励是一个大动作，建议每个公司在做之前好好做功课，反复研究各种案例。”这可能是个好方法，希望大家在用股权激励前先好好研究。