要想汽车卖得好，把握三、四线城市才是关键！

编者按：三、四线城市消费者的购买力不断上升，但过去数十年，中国零售业的发展却并不均衡。从全国总代理、省级总代理，到市、县、镇，层层分派下来的分销体系覆盖 2860 个区县，部分品牌的商品被逐级加价，越偏远的地方卖得越贵，而另一部分品牌还没来得及完成下沉。

十年后，一、二线城市汽车市场趋于饱和

治远：当初为什么选择汽车作为消费金融的切入点？做新车业务而不是二手车业务，又是怎么考虑的？

陈鹏云：我早先在互联网金融领域创业，考虑到不断上涨的流量成本和金融风险，一直在寻找一个既有资金端、又有资产端的闭环模式。从 2015 年年底开始，我们公司的定位由纯金融演变成消费为主、金融为辅。直到现在，我们仍在不断加强消费属性，弱化金融属性。

可以预料，消费升级会给消费金融带来比较大的增长空间。这个行业的资产端大致有房、车、现金贷几种形态。车和房比较像，都属于低频消费。但相比于易受政策波动影响、单笔金额过大的房屋消费，车的消费相对符合小额分散的特点。

同时，汽车金融目前在国内的渗透率仅有 20%，与国外的 80% 相比有很大差距，给了我们一定的时间来享受增长红利。车从新旧上有新车、二手车之分，从价位上有豪华车、中档车和 A 级车之分。我们最终选择了新车、 A 级车这两个属性。

这是因为二手车基本上「一车一况」，如果每个月的销售目标是一千台，那就意味着这一千台车每辆都要展示在消费者面前，会给物流、库存带来很大的压力，也需要有车况鉴别能力、估价能力的团队来支持。而新车是标品，消费者不需要看到自己要买的那辆车，只需要看看样品展示就可以下单。早期选择新车切入市场的门槛会低一些。

不过，未来我们会逐步提高二手车的比例。虽然现在来买车的客户买的基本是人生第一台车，但从 2015 年 8 月第一位客户下单到现在，差不多也有 2 年时间了，慢慢会有客户有置换更好的车的需求。相应地，我们也会开放二手车置换的品类，让客户把原有的车辆卖给我们，再置换新车。

治远：在全国近 200 个城市开设了门店，选择三、四线城市的原因是什么？

陈鹏云：原有的汽车零售体系大部分面向一、二线城市。这个体系从 1999 年广汽本田在中国开设第一家 4S 店起步，经历了黄金十年。特别是 2000-2005 年，大家可选择的车型还不多，以合资车为主，总体上供给小于需求，买车有时还要托关系。

从 2010 年开始，随着车的品牌和型号不断增加，慢慢形成了供给大于需求的局面。 一、二线城市市场开始趋于饱和，现在中国 2 万余家 4S 店，70%-80% 都在一、二线城市。

从供给侧看，三、四线城市的车源供给普遍比一、二线城市弱，主要依靠二级经销商和当地汽车贸易公司，我们可以在这里打开一片新的消费空间。

熟人社会做风控，还款意愿大于还款能力

治远：你们所采取的「直租」这种融资租赁形式，和现在比较流行的汽车金融相比，在做法上有哪些不同？在销售过程中，大家认可「直租」吗？有没有认知障碍？

陈鹏云：直租的特点是在客户的整个用车周期内，车都在公司名下，直到客户还完全部租金后才会过渡给他。原来的汽车金融则是让客户先把车买过来，再向银行抵押做分期贷款。车在公司名下，资产会更安全一些，也由于风险低，不需要用高首付来保障安全，首付的比例也可以降低到 10%-20%。

目前接受直租的客户已经占多数。这里边有个消费理念逐渐转变的过程。2015 年我们刚开始做时，很少有人理解。但当时我们从欧美汽车消费市场已经看到了趋势：全款、分期贷款、融资租赁各占三分之一。国内的市场一定有很大增长空间。

治远：客户提出金融需求之后，你怎么进行风控和筛选？

陈鹏云：我们现在还款逾期比例非常低，原因有 3 点：一是直租的形式天然低风险；二是我们主打 6-15 万元的车，这种低价车不太容易被金融诈骗团伙盯上；三是小城市客群流动性较低，大部分客户是本地人，处在熟人社会里，客户不会为了一辆 10 万元的车就举家搬迁。

我们做风控的核心逻辑是反欺诈。门店做初审，核查资料真实性，总部通过大数据分析做终审。在我们的风控模型里，还款意愿高于还款能力，客户只要不是来骗车的就好。

低价车每个月的还款压力不大，基本在 2000-3000 元之间，符合三、四线城市想拥有一辆车的消费者的还款能力。即使出现了逾期不还款的情况，因为车还在公司名下，我们也可以快速地收回进行二次销售。

治远：通过这两年接触的客户和潜在客户，你们应该能获取到不少信用记录。正好三、四线城市比较缺乏征信体系，你们有进一步利用这些信用数据的打算吗？

陈鹏云：有这个想法，但还没有这么快实施。现在我们能做的就是当一个客户在我们这里买了第一辆车，过几年要换第二辆时，不需要再做二次征信，系统里已有的信用记录已经非常完整了，包括早期的资料和后来的还款记录。那基于这个信任关系，未来我们也会向客户推荐一些和车相关的产品。其他品类暂时不会延伸。

小展厅、跨品牌，未来属于汽车综合超市

治远：易车的易鑫金融，以及优信、人人车、瓜子二手车这些交易平台也纷纷做起了金融。你怎么看待行业的整体发展？同样是以车为切入点做消费金融，怎么看待竞争对手带来的挑战？

陈鹏云：显而易见的是，大家都认为传统的以 4S 店为核心的经销体系需要变革了。

4S 店有几个问题。首先是单店投入过大，少则一千万，多则数千万，这是以往由厂家主导的高品牌投入所造成的。高投入也决定了布局在小城市的 4S 店无法获得理想的投资回报，不会下沉到三、四线城市。

其次，4S 店在厂家的要求下都是单品牌经营，客户需要跑 4、5 家店，才能选出合适的车型。而对 4S 店来说，也很难抓住老客户的消费升级需求去获取利润，因为客户置换新车时往往会尝试一个新的品牌。不管是从 7 月起开始实施的新政策（《汽车销售管理办法》），还是从客户需求角度，单品牌经营的现状都需要被改变。

最后一个问题就是日前 4S 店的金融渗透率比较低。有些 4S 店的车辆销售价格已经低于采购价格了，需要依靠金融渗透率来提高盈利，同时也需要降低客户购车成本。

既然大家都看到了现有的问题，接下来就会去想，下一代的汽车零售终端会是什么样的形态？中国未来 10-20 年的市场状况，可能接近于日本、美国现在的状态：汽车零售终端以多品类的综合汽车超市形态出现。

考察日本、美国市场时，我们观察到这么几个现象：

一是小展厅营销，在人流密集的商业繁华区选一块 300-500 平方米的店面，把售前和销售职能放在这里，售后维修则挪到郊外去，降低成本。

二是跨品牌经营，小门店按照客群划分，各自聚合不同品牌的车型，比如面向 30-35 岁客群的店面，会有大众等符合这个年龄段特征的品牌；新车和二手车也会放在一起，因为客户的需求归根到底是通过比较，用合适的价格买到一辆合适的车，而不是一定要买一辆新车或旧车。

同行都在向这个方向发展，路径不一样，但大家终究会殊途同归到跨品牌、新车和二手车融合这里来。优信、瓜子二手车的做法是在二手车渠道里嫁接新车，我们和神州则是在新车的渠道里加入二手车。

汽车新零售是这个特定时代的产物，是厂家和消费者的供需平衡被打破之后所产生的新的生态体系。这个时代就像以前的电商时代一样，自然而然地会催生出一批能够做到很大规模的公司。

治远：在三、四线城市如何获客？三、四线城市的用户，消费习惯和一、二线有什么不同？针对这些不同，你们做出了什么调整？

陈鹏云：我们做客户调研时，问在我们这里买车的客户原本打算什么时候买车，大部分客户的选择是 2-3 年后。原因是他们手里没有那么多钱可以全款买车，贷款也不方便，很多人的信用记录并不完整，很难从 4S 店或银行那里获得金额合理的贷款。现在，花生好车让他们不需要攒那么多钱再买车了，这是最大的改变。

要说做过哪些战略调整，最明显的应该是获客方式的改变。我最初没有想到，互联网现在已经如此发达，但通过互联网在三、四线城市获客的效果却并不好，反而还是那些老办法，通过线下活动场所才能更好地触及他们。所以我们就改变了原有的等客上门的经销方式，变成行销，让门店经理在外面跑，进车站、进社区、进商场，通过各类活动来行销获客。

目前，我们的线下获客能力要好于线上，而获客最多的是老客户介绍。也就是说，三、四线城市的客户对新消费理念的接受，更多是依赖社群关系而非互联网，社群传播的效果要比网络广告好很多。

治远：选择车型有什么思维？有没有发生一些变化？

陈鹏云：我们选择车型的核心逻辑是做爆款，目前在全国范围内只有十来个 SKU，判断标准是选择各个品类里排名前 5 的车型。因为目前主要做 6-15 万这个价格区间的 A 级轿车。

这里边我们是走过一些弯路的。早期我们一下子上了很多品类，但后来发现品类太多对客户而言反而会造成选择障碍，客户经理也没办法深入了解每款车型，给客户介绍时的效果大打折扣。后来我们就只做爆款了。这是很重要的转变。

今年开始，我们会逐步提高 SUV 的比例，降低轿车的比例。因为我们观察到，在三、四线城市，特别是西南、西北这些地方，消费者不是特别在意品牌，反而更在意车的大小，认为车子越大越好，越大越有面子，越大出行越方便。

和 70 后、80 后相比，对年轻客户而言，车更像是一个消费品，而不是一项资产。当成消费品，就意味着他们知道不可能一辆车开一辈子，换车频率会提高，也更在意当下能够看得到、摸得着的东西，比如说天窗、大屏、真皮座椅。对底盘、发动机这些展现质量的因素反而不是特别在意。

供应链是难点也是护城河

治远：在做线下渠道的过程中，为了提升用户体验、增加用户信任，你们应该承担了一定的库存压力和供应链压力，也导致形式上相对变得比较重。当时这么做的考虑是什么？遇到了什么挑战？

陈鹏云：在开始阶段，我们的库存很少，有客户下订单时才会让厂家发车，中间需要等待一个月到一个半月时间，客户体验非常不好，经常有客户抱怨交了钱、车迟迟不到，有一些客户就流失掉了。这对我们当初付出的获客成本而言，也造成了一种浪费。

现在，我们会先预测下个月的销售情况，提前向厂家订车。这虽然会带来一定的库存成本，但可以提高客户体检，降低损耗率，综合来看还是比较划算的。

为了搭建仓储体系，我们引进了一位曾在物流企业负责全国物流调配的高管。早期的做法是给每个门店都配备一个小仓库，车提前发往门店，放在小仓库里。但这么做是存在问题的。门店早期的发展并不平衡，很难准确地预知下个月的销量，导致一些门店有库存但 2-3 个月都没订单，而另一些门店的销量增长会快于我们的预期，有订单但没车。

后来，我们依照区域在全国 10 个大城市设置了中心仓库，集中为周围的 10-20 家门店调配库存。这么做一方面降低了整体的库存占比，另一方面也不用再在门店间不断协调，可以统一通过中心仓库周转，提高了运转效率。