这些知名的大公司都是怎么知人用人识人？

编者按：本文来自微信公众号“经纬创投”（ID：matrixpartnerschina），36氪经授权发布。

人是企业中最重要的部分，也是最重要的资源。无论你是大公司的 CEO 还是刚起步创业公司的领导者，知人用人识人对你的考验都是一样的。

创办伟大公司的永远不是一个人，而是一群人。今天这篇文章来自扎克伯格、贝佐斯、施密特的用人观。从这些观点中或许可以提炼出一些共性，对你有所启发。以下，Enjoy：

扎克伯格：大胆接受比你优秀的人

聘请雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg），也许是 Facebook CEO 马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）做过最明智的商业抉择之一。

桑德伯格在 2008 年 3 月正式加入 Facebook，当时公司正处于扩大经营规模的阶段。曾担任 Google 广告部门主管和前财政部长拉瑞·萨默斯（Larry Summers）办公室主任的经历，使她成为 Facebook 的不二人选。

2008 年，Facebook 仅有 450 名员工，年收入 2.72 亿美元，亏损 5600 万美元；去年，Facebook 已拥有超过 1.7 万名员工，年收入达 276 亿美元，净盈利也达到了 102 亿美元。

在和 LinkedIn 联合创始人雷德·霍夫曼（Reid Hoffman）进行的访谈《规模大师》中，扎克伯格这样说道：他从桑德伯格身上学到重要的一课——要成功壮大一家创业公司的经营规模，核心在于聘任最优秀的人才。

“我一直在观察我身边的创业者们。从中了解到，有些公司竭尽全力追求卓越，而也有小部分仅追求业绩尚可，两者最重要的区别在于创始人是否能够自信地接受员工比自己更优秀。”

扎克伯格设置了一个小测试，每当他亲自聘请高管时，都会对自己进行这一测试。

我的招聘原则是，如果你和应聘者易地而处，却不愿意为其出力的话，那么你也不应雇用这个人为你工作。

这并不是指让他们来当老板，而是换位思考——如果你在找工作，你是否愿意为这个人效力呢？如果答案是否定的，那么聘请这个人也许只是权益之计，并不是你能做的最好决定。

以上道理并不是要求你必须聘请全世界最优秀的人。重要的是，如果想要成为高效的领导者，带领公司走向神坛，创始人们需要放弃过度的自我意识，谦虚地接受他们所真正欣赏的人。

在扎克伯格和桑德伯格第一次见面之后，两人就会定期进行短时间的交谈，谈话的内容包括了扎克伯格对 Facebook 的愿景以及桑德伯格如何能为公司的增色等。几个月之后，扎克伯格终于认定，她通过了这一测试。

在很多方面，桑德伯格的表现都优胜于我，这也促使我和 Facebook 不断变得更好。我不会惧怕她比我优秀，相反，我认为这一点十分重要。

贝佐斯：“非美化策略”

任何一家创业公司，无论处于成长期还是成熟期，对优秀人才的渴望都是一样强烈的。如果没有战绩斐然的团队，就很难在市场中屹立不倒。因此关于人才的竞争压力一直都笼罩在每一个创始人的心中，也迫使他们用溢美之词向潜在应聘者介绍自己的公司，传播其企业文化。

顶级的科技人才，会接收到几乎所有热门公司的 offer，那么如何让你的公司从中脱颖而出呢？

亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）另辟蹊径，选择了一种反直觉的手段—— “非美化”的策略。他在招聘时，并不强调在亚马逊工作如何开心，而是告诉应聘者“在这里工作并不容易。”

“非美化”策略让亚马逊在早期招聘时举步维艰，也让管理团队倍感泄气，毕竟当时的团队急需扩张。然而这一策略的效果在之后也影响深远——应聘者在加入亚马逊时，不会对这家公司怀抱错误的期待，他们明确地知道将要面对什么，实际上，也是他们主动选择了这一挑战。逐渐地，亚马逊也因为拥有一批能干的精英工程师而声名鹊起。

当然，并不是每个决策过程中都会出现“缺陷效应”。 “非美化”策略只是展示出公司对透明度的坚持，以及公司秉持的“重视过程，而不仅是简单得出结论”的企业文化。

其实应聘者们十分重视事实和坦诚，他们希望能打开一扇窗户，了解公司可能存在的问题，以及他们如何能为此作出改变和贡献。

施密特：2个最重要特质

埃里克·施密特（Eric Schmidt）在 2017 年拉斯维加斯 SALT 大会中称，公司不应雇用太多的“胶水人”——团队里所谓“负责活跃气氛，改善同事关系的人”。

在 2001 年施密特加入 Google 任 CEO 时，他麾下管理着几百名员工；而当他 10 年后卸任之时，公司已有 3.2 万名员工。

施密特现在是 Alphabet 的董事长，这家公司是 Google 的母公司，也是世界上最具影响力的公司之一。目前有超过 6 万名员工，市值也达到了 6630 亿美元。

在《规模大师》节目中，施密特向 LinkedIn 联合创始人雷德·霍夫曼解释：早些年时 Google 正处于快速发展时期，而正是在这段时间中，施密特奠定了Google的管理哲学。他从中学到的重要一课，就是要找到“聪明的创造性人才”，这样的人才能从一团乱麻中找到蓬勃发展的机遇。

他告诉霍夫曼，随着 Google 的规模不断扩大，他们聘请了许多“胶水人”。这些人乐观开朗，有一定的能力，但是他们“在各个功能组之间来回奔波，最终也并不能真正帮到任何一方，更无法从中体现自身价值”。

从无数次的招聘中，最终他发现需要从应聘者身上看 2 个最重要的特质，而这一原则适用于所有的创业公司。这 2 个特质，就是恒心和好奇心。

恒心是最准确的预言者，能预测员工是否能持续获得成功；好奇心是最准确的判断者，能感知员工是否能持续带来创新。如果能同时具备二者，那么这个人很有可能在未来取得巨大的成就。

他指出，重要的不是如何在招聘的过程中发现这 2 点，而是要能够被动地感知到这些优秀的特质。也就是说，优秀人才的标签不需要你去贴，标签已经在他们身上了。

最后，问问自己，你是否喜欢和这个人共事，因为你的这个决定在于“你是否觉得他是个有趣的人。”