企业如何获得可持续增长？

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今天，获取持续增长的企业在做哪些事？

“不可持续是无法持续的”为什么？因为企业要做的最重要的事情是可持续性，但可持续性本身并不是由环境决定，因为环境会一直在变，如何保证环境在变的同时企业是可持续的，就有一个很重要的要求，要把可持续设计出来，但本来就设计成不可持续的当然就是无法持续的，这就是为什么要讨论自我驱动的概念，不确定性的环境中如何自己驱动自己是可以持续的，就是要讨论的基本话题。

我在研究优秀企业的时候发现，他们不太受环境的影响，他们可以在不同环境下保持可持续，他们因为什么做到的？我发现他们做到三件事：

第一，想尽一切办法做增长，最近看朋友圈和国发院公众号在讲一个话题，企业具有的思维方式是增长型的思维方式，还是非增长型的。很多人会问，我的企业能不能做增长，怎么样去获得增长的机会，我会告诉他，企业本身要有一个思维逻辑，就是要增长。这些企业很大的特别是用增长来面对变化。

第二，持续变革自己，不断地用持续的变革让自己获取成长，在这种情况下他们改变自己的能力比其他的企业强很多，当拥有了自我改变的能力时，生长的能力也会体现出来。

第三，回归市场的逻辑。有人问我今天要不要真的理解互联网，我是不是离互联网比较远、互联网会不会给我带来焦虑，我的回答很简单，不管互联网离你远近、不管你熟不熟悉它，有一点你要接受，今天是一个互联网的时代，这就是市场规律，必须回到市场规律才能保持住市场中拥有的可持续性。

优秀的企业会清晰的做到这三点，他们有自我生长的内涵，自我生长的内涵最重要的是不断持续变革创新、不断持续自我更新、不断持续做自我转型。每一个阶段来看他，他都有全新的东西跟你沟通。

今天所有的管理都要重构，都要重新被确立。就像今天谈企业竞争力和五年、十年前给企业下竞争力定义完全不一样。十年前谈企业竞争力，一定会关注到规模、成本和品质，五年前谈企业竞争力一定会关注到创新，今天谈企业竞争力一定会关注到你对未来的能力，竞争力的内涵有三次巨大的变化。

十年前谈规模、品质、成本，你是有竞争力，五年前谈成本品质规模，你就被淘汰了，今天谈你有创新力也要被淘汰，因为今天更重要的是面向未来。我们一定要对所有的经营要素重新构建，对组织最大的要求也是要必须面对构建未来的能力，所以今年我的新书叫《激活组织》就是回答这个问题。

今天获取持续成长的企业都在做四件事：

第一，有增长型的思维惯性。组织转型中遇到最大的挑战，不是战略、不是业务，其实是组织的思维惯性，这是最大的挑战。无论是亚马逊、华为、阿里巴巴、腾讯，这些企业最大的特点是他们不断的做新东西，很多大型的成熟企业习惯保持已有的经验，这两者有很大的区别，一定是增长型的组织思维惯性才可以。

第二，文化性和自驱动变革的文化，自己批判自己的文化，这个更难。很多时候企业是需要肯定自己的成功，但是今天要批判自己的成功反而做不断的变革。

第三，回归到市场的逻辑。

第四，能够管理不确定性。

真正的调整是革自己的命

怎么能够真正的变成自驱动的企业？

比如看华为，华为的增长非常强劲，现在不仅仅是中国的管理学者要研究它，全世界的管理学者都研究它，为什么它被这么多人关注，华为有一件东西是别人没有的，如果有机会去华为会发现，它不讲历史只讲未来，十几年前去华为我去看它的研发，发现讲的5G技术、芯片、软件接口一系列的储备和将要做的事情，那时候我们在用2G，我就说这个企业如果做手机肯定很厉害，那个时候我并不知道它要做手机，今天华为手机影响力大家是知道的。

你到这个企业交流听到最多的是对未来的想法，可是去其他的企业，同样是我研究的案例，一进去介绍的是它的历史，什么时候创立、里程碑是哪些、什么时间点做了什么，我就知道两个企业差异太大了。

亚马逊总裁贝索斯是世界第二富的人，原因在于亚马逊今天的市值，财富是可以说明问题的，更重要的是它回答了人类未来生活的基本方式。如果一个企业能够融合人类未来生活的基本方式，这个企业不太可能有不增长的情形。

很多人问我，到底怎么面对变化，大家记住，我给生意下过一个定义，什么是生意？生活的意义就是生意，所有好的生意都是回答了生活意义，只要能把生活的意义做到的生意一定是好的生意。如果你提供的产品、服务和商业模式是让大家觉得不方便不喜欢的，不能让生活品质和质量变得更好，我可以告诉不是你的对手淘汰你，而是生活本身淘汰了你。

这时候发现像亚马逊这样的企业为什么如此高的估值，就是未来的生活就是这样的，没人愿意买东西还要找收银员来结帐，你都不需要了，只要你来亚马逊无人超市就可以了。

表面上看技术、你的对手使你很紧张，今天帮你回归一下，跟技术和对手都无关，跟你对生活与时俱进有关，跟你对人最根本的需求有关，你要把自己所有的成功不成功的东西都要拿掉，不能够自我否定的变革你就是一个理念的巨人。

很多人讲变革讲的非常好，但是他总谈别人的变革，总是谈员工的变革、管理者的变革，很少讲自己，当他不能调整自己，就没办法真正的调整了，真正的调整一定是革自己的命，我相信两个东西最重要：

第一，要记住真正的变革不是外部的，一定是内部的，反复自我驱动。

第二，一定要思考的不是变革别人，而是思考如何变革自己。

改变是组织最大的资产

在组织管理当中最核心的命题有四个：

第一，个人如何服从目标。

第二，个人如何服从组织。

第三，组织如何应对变化。

第四，组织如何在环境中生存。

回答这四个问题答案是明确的：

个人必须服从目标；

个人必须服从组织；

组织必须有弹性应对变化；

组织必须在环境中寻找价值。

但是互联网来了，第一个，人变得很强大。现在不是组织跟个人的话语权的问题，现在个人话语权也很强大，85、90后的员工随时辞职算不算任性？我说这不算任性而是正常，老板说这是正常的话我该怎么办？我说让组织变得他来一天都贡献价值，第二天走了也没问题，那就要问愿意不愿意以很短的时间建立信任，挑战在这里，能不能很短的时间跟员工建立信任，只有在信任下才可以创造价值，挑战就变了。更多人谈组织管理的时候是谈管控很难谈信任，你要改的是你自己，并不是其他的东西，以这个命题来讲这个概念。

人一定是流动的，人流动下如何让他发挥最大的价值，愿意不愿意从管控转向信任，可不可以建立信任的文化。真的变革是变自己，这是非常困难的。

要变自己的时候到底怎么变呢？也很清楚，如果不转型有可能就灭亡，所有的企业都会被重新的定义。有一个很重要的东西，用未来决定现在，某种意义上如果用未来决定现在你发现你的路是宽的，如果只是走着自己的方向路是窄的。把自己放在未来角度去看这些问题，而不是用未来的需求确定今天要做什么。

转型最大的挑战是什么？是用自己的思维方式和经验来判断未来。你的对手其实是你自己，我非常担心你是一个2017年的人，你的思维还在1997年，就像今天是高考40周年，如果没有高考绝对不会有我今天，今天早上发朋友圈：人生因知识改变命运。可是今天很多人讨论高考要不要取消？为什么讨论这个话题，就看你基于什么角度来讨论，作为一个普通的学生，最公平的竞争就是高考，但是如果不基于这个角度讨论，基于你的思维可能你认为它不公平，真正的问题是我们自己，同一件事一定是自己在决定。

很多人问我转型挑战是技术、对手、市场变化、顾客消费习惯改变吗？我说都不是，是你固有的经验和思维方式，因此对于今天的组织最大的资产是形成改变的希望，这是我离开新希望六合做的比较好的事。一开始要调，所有人说别着急你至少花半年时间再来调整，我说不行，我一个月就调了，你调了以后告诉我可不可以让我们运行一段时间再动，我说半年后再调，调到第五次他们问我什么时候可以不调了，我说没有不调这回事，第六次他们问我第七次什么时候开始调，他们问这句话我觉得没事了，因为他们觉得不调是不正常的。

你的组织拥有这个资产吗？你的组织是不是觉得改变和变化是最重要的，如果是这样的组织，我就不担心大家，这种调整是所有人都愿意接受的，大家觉得不调是奇怪的事情，我认为你就非常对了，这就是我需要大家真正理解的概念。

要成为自驱动的组织，核心是得向自己挑战，这是我在新希望六合任期给经理人写第五封信的标题，那时候已经开始做深度的变革。我给大家写封信必须要向自己挑战，这是整体改变，只用三年的时间去改，前面是整体改的构成要素，从意图到价值重构到营利到自己的资源到最后的新业务，是要全部调出来的。

很多人问做变革到底动什么，我说所有的东西都动，到了2015年整个管理层都调整，甚至整个结构都打碎全部重来。上面的一排并不是最难的因为是外部，最难的是下面一排，是支持要素，是下面五样东西全部要变，第一是技能要变，我们是个农业企业，整个技能都是农业领域，我们每年招大学生95%来源于农校，当我做转型做食品的时候我们连对市场讲话的能力都没有，只会跟养殖户讲话，我们无法跟消费者讲话，我跟人力资源部说，去招新员工，60%要来源于非农大学，如果没有60%的新员工来源于非农，知识技能就调整不过去，三年确实把这个改变了，现在新员工绝大部分来自于非农的学校。

很重要的部分是信息系统，信息系统最大的功能是形成共同的工作习惯，信息系统不是拿来做流程和审批，信息系统是拿来形成工作习惯的，如果能够用共同的工作习惯其实转型和调整是非常大的，组织平台、沟通系统、统一思想是支持系统要做的事情。

自驱动企业必须具备的能力

如果要做自驱动的企业，必须具备五个能力：

第一，是对管理者的要求，管理者必须是变革领导者

第二，是对员工的要求，必须是对的我跟我价值观要一致

第三，是对股东的要求

第四，是对组织的要求，把平台必须要打开

第五，文化不能是固守的文化

整个能力模型打造完我们可以做出根本性的改变，这种改变是能够真正的跟随到市场，能够真正跟随到市场的时候就可以成为驱动自我生长的组织，我就是要这个东西。

我们现在不是外部推动力不够，而是内部的阻力太大，所以才要求一定是自我驱动的组织，当成为自我驱动的组织，才可以做得到根本性的改变。我下面谈七点，这七点是我的新书《激活组织》的一部分核心内容：

第一，成为驱动自我生长的组织，第一要做的工作是把自己现在的结构打破，打破内部平衡。

现在很多企业内部太稳定了，一个特别稳定的内部结构是无法应对今天的变化的。举例，你能不能让更多的人在公司内部得到平台，而不是仅有10%的人得到平台。习惯上核心管理岗位就占员工的10%，把这个平衡打破，可不可以让百分之七八十的人都有机会，海尔做大了，六万人，每三个人就是一个组织单元，所以有两万的组织单元，会使得这么多人都有机会。你做不做得到，这需要打破平衡。

第二，调整文化，不能简单的用原有的组织文化，必须要赋予新的东西，今天非常多中国的企业文化是固守的，华为是不断的批判自己，把过去的东西扔掉。举个例子，能不能学会你不讲话让员工讲话，能不能每次开会的时候都是做一线业务的人发表意见，而是当官最大的发表意见，可不可以做到。

第三，设立新的激励，让真正做事情的人能够得到肯定。

第四，建成授权体系。我认为组织管理中，大家一直犯的错误是认为人是需要培养的，我今天也给出个观点，人其实是不能培养的，人一定是打拼出来的，不给他放在岗位上他一定不会长起来，那就得授权。

我一直在检讨，中国的家长和孩子长起来比较怪，主要的原因是家长太负责，孩子没机会得到授权，无法真正成长，就要到大学里再学，再到单位里再培养，发现一个人30多岁还觉得他年轻，这是巨大的错误，人最有创造力的时候是20几岁，到30多岁是综合素质最高，40多岁基本要被淘汰。核心创造力是20几岁，所有综合能力爆发最快的是30岁，到40多岁最好是退到二线。可不可以授权，不做授权就长不起来。

第五，设立全新的结构，所有的组织结构都是稳态的结构，可不可以设立一个动态的结构。

第六，跟更多人合作。

第七，领导者改变自己的角色。我试一下所谓知识内容付费，上课收费看多少人愿意交钱，我们就尝试新东西，决定回答领导者新角色我们到底应该怎么办，其中一个核心领导者能不能成为被领导者，如果今天是领导者你不能成为被领导者，你就无法驱动这个组织增长，今天当领导者是很难的，以前当领导者真的可以当领导者，可以做决定，可以决定很多的东西，今天当领导者最大的挑战是什么？可不可以成为团队一个成员能够成为被领导者。

自驱动的组织很大程度上是要经历这七个改变的，如果不经历这七个改变不会成为自驱动的组织，不成为自驱动的组织你就更加的困难。

今天讲这个话题，我的核心是想回答两个问题：

第一，一个自驱动的组织真正要解决的是什么？就是要变革自己，只有变革自己才能成为自驱动的组织。

第二，任何一个组织在今天都必须面对未来不是传承过去，如果要面对未来必须回归到未来基本规律中，我们看规律和市场的变化到底在什么地方。

我只是在回答这两个最基本的问题，我们也必须去回答竞争力的问题，今天的竞争力跟以前不太一样地方，它是生长的概念，不再是能力的概念，也就是说之前讲竞争力的时候其实是个积累，积累了很多东西就会有竞争力。我给出最后的观点，今天的竞争力是生长无限可能性，当竞争力是具备无限可能性的时候，你就是一个具有竞争力的企业，如果仅仅积累到经验、积累出来的竞争力，你的竞争力就要被淘汰。

最后跟大家分享一句话：每一次的生长其实都在创造着未来，所以你的竞争力必须是动态、必须是生长、必须是面向未来的能力，如果具有这样的能力，我就不担心你了，如果能够拥有这样的生长的力量，相信各位的企业也会拥有我最初提到的概念，可持续迅速发展，预祝各位一起生长，谢谢！