决定领导者成功的四个行为特质

CEO成功和惨败的分水岭是什么？我们往往认为一个公司的总裁富有魅力，拥有常春藤大学学位，伟大非凡，杂志和电视也是这么宣传的。然而，现实却并非如此。芝加哥管理咨询公司ghSMART的咨询顾问艾琳娜·L·博特略（Elena Lytkina Botelho）和克姆·鲍尔（Kim Powell）指出人们的这种固有印象不但肤浅，也偏离事实。他们在与同事进行了长达十年的研究后发现，成功的CEO拥有四个不太耀眼、未受关注的行为特质——迅速决断、相当可靠、善于处理人际关系，并快速适应变化。

博特略从沃顿商学院取得MBA学位后曾在麦肯锡和AIG-Brunswick工作。如今她在ghSMART领导一个“CEO基因组”(CEO Genome), 研究项目，同时帮助客户晋升为CEO和公司高管。该项目关注职场人士升至高位采取的路径和行为，以及CEO会遇到的典型挫折及规避方法。

访谈文字内容整理如下。

沃顿知识在线：在讨论您的“CEO基因组”研究项目之前，我们先谈谈您是怎么开始对领导力感兴趣的？

博特略：我14岁的时候注意到身边很多人向我征求建议。这是我第一个顿悟，我这辈子想做的事是帮助别人取得他们想要的成功。来美国后，因为得给在俄罗斯的家人寄钱，所以我当了会计师。后来我去了沃顿商学院。沃顿的教育让人想做一些最值得去做的事，所以我到了麦肯锡工作。我意识到我虽然很多方面变了，但真正热爱的事业从14岁起就没有变过。

我在麦肯锡最让我难忘的时刻就是我坐在任何人对面，无论那人职位高低，如果我们的对话能使他/她更成功，我就会非常激动。这让我来到ghSMART，我们很幸运能拥有这份之前无法想象其存在的工作。开始工作后，我们越来越了解，虽然领导力总体上是个很宽泛的话题，但有几个枢轴点。如果这些方面拿捏到位，很多事就是自然而然了，这就是CEO 基因组项目的背景。

沃顿知识在线：那我们来谈谈CEO基因组项目。您提到的几个枢轴点是什么？研究的目的何在？

博特略：我们公司从1995年起就在帮助CEO，并帮助董事会和投资人挑选CEO。我们一直在幕后帮助客户做这项决定。令我惊讶的是，那些知名媒体头条上展现的CEO和我近距离接触到的本人非常不同。我的数学家庭背景让我觉得，如果有不对劲的地方就有收集数据的必要。CEO基因组项目的由来就是这样。

当时想法很强烈，就是有必要让我们深层考察一下，理解实现绩效的因素。成功的CEO近距离看起来是什么样？不要借助故事或过分依赖某个实证经验，让我们挖掘数据，做研究。

沃顿知识在线：数据显示了什么？

博特略：数据太有意思了。我们开始研究时没有任何要证明或反驳的假设。我们运用了许多分析方法。我们在次要因素和主要因素方面的发现同样令我们惊讶。例如，我们发现人们对CEO的固有印象——伟大非凡、魅力十足、从不犯错、公司中最聪明，漂亮搞定事务，背景完美无瑕——仅仅是都市传说。我意识到我知道的那些完美CEO都是我并不了解的人。

任何CEO，无论有多耀眼有多成功，任职时的准备都是不充分的。这是我们学到的一点：我们还没遇到一个董事会，会认为某一个人是CEO的绝佳人选。决定谁出任CEO是个艰难的决策。因此他们在上任时并不完美，很多方面都不完美。公众心中的那些标准几乎无足轻重。如果你查看《财富》世界500强企业CEO的公开简历，别提大学了，只要没上对学前班，都注定没戏。

但是，很有趣的事情是，我们的数据展现了完全不同的现实。我们得以考察《财富》世界500强以外的企业。我们数据集里有2000名CEO和1.8万名总裁，就任于包括《财富》世界100强公司、市值1亿美元或拥有100名员工公司在内的企业。我们发现仅有7%的总裁毕业于常春藤大学。8%的总裁没有完成大学学业。最后的分析显示教育背景其实对他们的表现没有影响。

沃顿知识在线：这是为何？您是如何解释的？

博特略：我们的理念认为这完全取决于此人与职位的匹配度。一个人在一个具体情境下是否能成功取决于当时的背景，取决于这人的所有技能与职位要求的吻合程度，这远远比理论上的一套完美能力重要。

另一个我们遇到的一以贯之的主题是，很多时候是你做的事、你的行为，以及你在生活中培养的技能和能力更重要，而不是天生的性格。因为很大程度上，就像我们希望每个人都能接受良好教育一样，一个常春藤大学本科学位是一个资源的标志，也是很多其他方面的标志。我们发现这在一些领域有领先优势，但最终起决定性的是这个人在所拥有的条件下做了什么。

沃顿知识在线：你指出了成功CEO的四个具体行为，而那些表面看起来成功但实际并非如此的CEO并不具有。我们能谈谈这四个行为特质，以及它们为何具有决定性吗？

博特略：大部分人以为CEO只是做的决定更好，认为他们能一路晋升并被选为CEO，肯定是有一种我们大家都没有的智慧。我们在研究中惊讶地发现，决策能力与绩效其实并不相关， 更常见的联系是，CEO由于能够快速决断，而不仅仅是作出优秀决策而脱颖而出。

您最近也许看到了亚马逊CEO 杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）致股东的信。这可以算是这四个行为特质的指南。关于决策，他特意谈到决策是质量乘以速度。他谈到慢一拍的公司。这些公司可能曾经并如今仍然成功，但最终不会那么有活力，发展迅速，并影响所在行业。他谈到这些慢一拍的公司做的决策质量高，但不够迅速。

他为亚马逊定的目标是永远做快一拍的公司，快速作出优秀决策。我们对一步步晋升的总裁分析后发现，他们的与众不同之处是在职业生涯不同阶段的决策能力。CEO因为愿意做决定而胜出。

沃顿知识在线：您认为是否有例外情况？

博特略：当然。如果这份研究结果只对CEO公开，那我们的建议将是：首先，想想哪些决策不该让你来定。非常成功的CEO很认真，很多人会告诉你某一年他们会做三到四个决定。因此第一个问题是，确保你不需要做太多决定，因为如果有很多决定只能由你来做，那说明你的团队出了问题。

我们对CEO的第二个建议将是决策的时机，以及根据决策类型不同所需的周密考虑程度。当然，当你在用整个公司下注时你将非常慎重。这份研究旨在帮助在各个职业阶段的更广泛的人群。这是我们关注决策能力的原因，因为我们看到让CEO与众不同并到达现有职位的关键因素是速度。因此，当你犹豫不决时，如果内心感觉该怎么做，那很可能就该那样做。

CEO确实往往会更有决断力，所以如果你是CEO，那么可能需要更加谨慎，确保你从不同角度看问题。

沃顿知识在线：您谈到的第二个特质是他们相当可靠。这为什么那么重要？

博特略：可靠性在我们研究团队里引起了各种讨论，主要因为这几个特质都很明显，但可靠性尤为明显，就像白纸上的黑点那样明显。我们甚至有点不想把它归为一项特质，因为这太基本了。但这四个行为特质中，可靠性是与雇佣可能性最相关的一个。展现可靠性让你更容易得到一份工作，也更容易表现优异。

沃顿知识在线：领导者如何让自己变得更可靠？

博特略：好问题，让我分享一件事，很多人认为有用。我们网站上有一份这四项特质的自我测评。来自不同背景的4000人进行了测试，想看看他们与CEO及同一层次的人群相比如何。其中有个人是一家业内领先公司的创始人兼CEO。他做完测试后打电话给我们公司一个曾与他共事过的人说：“这测评不错，我在几个方面都成绩突出，但我好像需要提高我的可靠性。那就让我想办法提高吧。”

这激发了很有意义的对话，因为即使是非常成功、本领域最优秀的人之一，都会有自己认为需要改善的基本特质。我们想到可靠性时，主要是三方面，心态、人以及公司的流程、基调和节奏。好消息是这三方面中只有一样需要CEO牢记在心。

我们在极为可靠的CEO身上发现他们想要获得信赖。他们不仅仅是在看到事情要出问题或看到机会时想承担责任。他们对此几乎有一种强烈的渴求，并极力争取。有趣的是这一点在人早年时就会显现。

我来给你举个例子。我在为董事会评价一个CEO人选，他讲了自己16岁住在加州的故事。他父母把他一个人留在农场，当时起火了，他把马匹引出马厩，把鸡群装进卡车，接着做了好几件事把灾害减到最低。然后他爬上卡车开了100英里，去叫他的父母。

当我设想自己面临这一情景时，我希望16岁时我能有这种心态在我母亲之前打911，但那不确定。这就是可靠性心态的一个例子。……想想你人生中最可靠的人。他们不需要是聪颖过人的领导者。但我们都知道他们是什么样的人。CEO必须具备这样的素质，这奠定了整个组织的基调。

对于认为自己不够有条理，不是出色管理者的人，其实可靠性的很多其他方面不是做CEO所需要的。你得让你的下属有一套与你互补的能力，你得让他们做工作，你要让他们将可信赖度打造成公司的基因，并且愿意成为可信赖的一部分。剩下的就是流程、例行公事和基调。很多可靠的公司有点像前行的乐队，而不是天才音乐家的临场发挥。

还有一个每个人都能用的信赖度窍门。如果你想提高自己的信赖度，这很容易。我们也发现当我们近距离接触CEO时，这些被认为极为可靠的CEO非常善于设定预期。信赖度并不是从你执行事务开始。信赖度从你上任第一天，知道每个人对你的期待就开始了，你调整利益相关者的预期，使其与你在现有条件下所能实现的程度相符。

沃顿知识在线：这直接过渡到您发现的第三个特质。值得信赖的人也善于管理人际关系。您将之称作人际大师。这为什么能造就CEO的成功？

博特略：CEO或任何领导人都是团队运动，对吧？只有当你能让人跟随，让你领导的整个业务或项目成功时才叫领导。我们发现有趣的一点是CEO如何对待他人。

我能想到最贴切的比喻是交响乐团指挥。优秀的指挥当然理解分数。他们理解做事的意图，对如何阐释音乐有自己的视角和愿景。其次，他们熟谙乐器和乐团成员的角色，以及使表演发挥到最高水平。优秀的指挥也知道乐团成员的动力何在。他们知道首席小提琴手的猫今天死了，这是对她很重要的事。他们能与每个坐在那里创造音乐的人共情。

然后，将指挥本人，他与乐器、自己以及乐团成员的表现的互动，这些所有的因素整合到一起，即使乐团成员往往比他更有天赋。……这都将共同实现那个愿景，创造一首在坐的任何一个人无法单独创造的乐曲。我们将此称为大家互相关联来创造影响力。

描述这一点的反面更容易。反面即是以受欢迎为关系的重点，他在这里是为了被人喜欢，为了被乐团成员和观众爱戴。那其实更容易，因为你不需要太强硬，不需要逼迫乐团成员奏出最好的音乐。但是，更善于激发影响力的CEO不会忘记所有人在这里的目的，他们与利益相关者协调一致来实现这一目的。

沃顿知识在线：不过，对于你描述的这两个极端，他们如何达到平衡？

博特略：我觉得对于有些人就是自然的事。我发现他们很擅长两件事。第一件，清晰的目的和意图。目的不需要很宏大。有很多关于高层级目的的谈话。目的可以是“在这一商业关系中我们的意图是什么”这么简单。但他们心中对此非常清楚。

第二，他们非常在意反馈。他们一直在观察观众的反馈，乐团成员的反馈，他们保持调整并回应。

我们的CEO客户之一是汤姆·莫纳汉（Tom Monahan）。汤姆成功领导了一家名为企业执行董事（Corporate Executive Board）的公司，使其成长到10亿美元市值后卖给了高德纳公司（Gartner）。汤姆对CEO的工作有一个很好的阐述。他说：“你看，我有三方利益相关者，股东、客户和员工。如果我要完全满足其中一方，我们都可能破产。作为CEO，我就是让他们在让公司成功这个宏观愿景下保持积极的不满（constructively dissatisfied），所以公司能交付所有人想要的东西。”