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联想或收购HTC?让我想起三个问题

11.19日,《新潮电子》副主编在微博中透露“雪姨终于决定还是要把HTC手机业务出手了,具体消息估计明年春天会公布吧,现在前期沟通已经在进行中。一声叹息吧!”

粉丝近2.5万的“机友君”更是爆料,或许联想会成为HTC的接盘侠。之前,有分析人士指出,联想收购HTC、黑莓都可能是下一步棋局,不感觉太意外。

真的是这样吗?联想可是在前不久对外公布说,不生产联想牌手机了,怎么又去收购HTC呢?割舍不掉的手机情怀吗?

但至少有一点可以肯定,联想一直是新闻生产大户,而且质疑联想仿佛成了一件很时髦的事情。比如,

前不久,阿里巴巴CTO王坚博士炮轰联想没有“创新动力”:“有一家公司大家很熟悉,叫联想,它就在中关村,看起来我们的物理距离很近,但实际上它们的距离比这个硅谷还要远,我想差异就是联想缺乏科技创新的动力。”

几天后,杨元庆在接受《中国企业家》专访时表示:“我觉得联想从来不缺创新的动力,我们的创新源源不断。我倒是觉得很多中国的互联网公司更多的瞄准在业务模式创新,真正在产品、在技术上面的创新很缺乏。我们之所以今天依然落后于硅谷,就是因为我们缺乏或者忽视在技术、产品上面的创新,(事实上)不是只有业务模式的创新就够了。”

其实,质疑、炮轰联想的岂止王坚博士一人?前不久,媒体舆论一边倒的为华为喝彩,说华为是中国高科技的代表,民族骄傲,同时,唱衰联想,认为科研经费投入偏低,不值得尊重等。

为什么联想会“混成这样”,成为记者、大V的新闻素材库,是杨元庆经营有误,还是柳传志当年战略有误?如果当年手机领域不使用联想品牌,联想会怎样?如果没有进行农业、化工、新能源、金融等多元化业务发展,而只专注于电脑、存储、大数据等,联想会怎样?如果当年历史选择的不是柳传志的“贸工技”,而是倪光南的“技工贸”,联想会怎样?

历史没有“如果”。

抑或自媒体大V为了流量,发出观点只是为了让吃瓜群众“看热闹”,而他们无异议、情绪化、低智商的表现,似乎在迎合着大V的观点。一时间,众多吃瓜群众竟成了大V笔下的乌合之众(勒庞《乌合之众》),越来越热闹。

联想很热,媒体很热,我们需要更有深度的思考,我想到了三个:

一、柳传志“贸工技”、倪光南“技工贸”之争

先了解一段小故事。

联想公司的前身是中科院计算机技术研究所,技术背景雄厚,但是,内部科研成果转化率并不高。说白了,就是有理论知识,但不会赚钱。1984年,柳传志等11人成立“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”,成立之初,主要是倒腾些电子表、旱冰鞋、运动裤衩、电冰箱等。

图为:以中科院计算所作为背景的联想第一个公司手册

但是,这11个高智商的计算机专家心知肚明,电子表、旱冰鞋并不是公司“长远打算”,他们想代理汉卡业务(能在电脑上输入汉字)。于是,他们邀请到了回国不久、大名鼎鼎的倪光南加盟公司,并出任总工程师。1985年,倪光南带着他的“联想式汉字系统”加盟公司,从此联想开始了电脑业务。1989年,更名为“北京联想计算机集团公司”。

1994年,由于软件系统升级,汉卡产品在市场上已经处于萎缩状态,倪光南认为,要进行业务转型,并提出一项振奋人心的“中国芯”工程,该提议得到中科院和电子工业部的支持,但是,却受到柳传志的强烈反对。柳传志认为,芯片项目风险太高,当前业务并不好,形势严峻,吃饭都成问题,大批“中国芯”经费投入后,能不能产生效果,都不在可控之内。他批评倪光南只懂技术,“并不清楚整个市场怎么回事。”“有了高科技产品,不一定就能卖得出去,只有卖出去,才能有钱。”

倪光南不服气,认为技术才是企业的根本出路,不能只顾当下利益。

后来,倪光南向中纪委、国家监察部、国家审计局等控告柳传志有“严重的经济问题。”并扬言,不把柳传志打入监狱,绝不罢手。1995年6月30日,联想董事会决定“免去倪光南同志联想集团公司总工程师职务”,程控交换机、ASIC芯片等项目纷纷中止,大批技术骨干离开联想。

两个人关系彻底决裂。

市场普遍认为,倪光南代表了技术派,强调优先发展技术,也就是“技工贸”;柳传志代表了市场派,强调优先发展贸易(营销),也就是“贸工技”。不同的优先次序,也决定了企业战略走向,甚至生死存亡。

倪光南离开联想后,柳传志的“贸工技”思想得到了全面发展,业务取得快速发展,大大超过了同期的华为公司。值得注意的是,中国几乎所有的家电企业也都选择了联想的“贸工技”道路。

读到此,可能很多人认为,如果历史选择了倪光南,而不是柳传志,那现在的联想是不是也成为一个倍受瞩目的“高科技”公司?

不全然是。

西方现代著名经济学家、创新理论奠基人熊彼特认为,只要发展还没有得到实际上的应用,那么在经济上就是不起作用的。新工具或新方法的使用在经济发展中起作用,最重要的含义就是能够创造出新的价值。从这个层面上来看,柳传志的“贸工技”适合当时的企业生存现状,并非没有道理。

然而,为什么近些年,联想业务不行了?而“技工贸”的华为却突飞猛进?

联想是不是应该在渡过生存危机后,在战略转换点来临的时候,适度调整自己的经营策略?

二、联想的“战略转折点”

商业充满了不确定性,正是因为这种不确定性的存在,才让商业变得复杂、恐惧,它不仅仅是企业内部组织管理,也可能是外部的供应商、消费者习惯、政治环境、技术变革等。企业需要创建一套系统来应对这种不确定性,提升企业竞争力。

战略大师迈克尔·波特认为,影响企业竞争力的因素有五个,即五力模型:1、公司现有竞争对手的实力、活力和能力。2、公司的供应商的实力、活力和能力。3、公司的企业客户的实力、活力和能力。4、公司潜在竞争对手的实力、活力和能力。5、你的产品或服务项目采用其他方式投产或改善的可能性。后来,又增加了“互补企业因素”。

而这六种因素,都是充满了不确定性。

当这六种因素处于相对平衡的时候,企业便是正常的运作。当其中一种因素发生重大变化,这种平衡便会被打破。“风起了,接着台风来袭;浪起了,狂涛紧随其后。”英特尔创始人安迪·格鲁夫将这种六种因素中其中一个发生变化的剧变,叫做“10倍速变化”(a “10X” Change)。一旦这种变化来袭,即使这种力量仅仅是一种技术变革,你仅使用技术来应对,原来的组织架构、管理模式、核心技术都不再奏效。

谁能找到一种新的平衡,谁就制胜。相反,则衰败下去。

联想的成长过程中,一定存在着这种因素,它会让企业觉得“不一样了”,但究竟哪里不一样,却显得扑朔迷离。这需要企业家的判断力、决策力。这种转变会给企业带来深远的影响,格鲁夫将这种转折点称为“战略转折点”,即,在拐点上,旧的战略被新的所替代,使企业能够上升到一个新的高度。但是,如此没有经历这个点,你的企业就会先上升到一个高峰上,然后滑向低谷。

对联想而言,格鲁夫的“战略转折点”一语成谶。

联想的战略转折点究竟在哪里,什么时候出现过,是推出“Lenovo”品牌时候吗?还是收购IBM的时候,还是PC刚刚兴起的时候……柳传志、杨元庆一定比我们更加明白。

商业无时无刻不在发生巨大的变化,互联网的到来,让各行各业都在进行垂直化、扁平化管理,原来的商业模式全部被打破,这也就意味着企业成名、衰退的时间被大大缩短,这更加加剧了商业的不确定性,战略转折点一直处于“大雾”之中,若隐若现,时刻考验着企业家这个特有群体的智慧。

企业家一旦认清楚战略转折点,应该迅速确认战术,根据战术要求,让战略调配一切资源,确保战术上获胜。

三、联想的品牌哲学

11月3日,联想公司对外宣传,今后将不再推出联想品牌手机,原联想手机业务仍然保留,都划归到摩托罗拉名下。

在此之前,杨元庆一直力挺手机业务:我们的质量并不差啊,联想手机是国产手机出口海外市场最好的企业。他还多次怒斥其他国产手机是大忽悠,只顾销量不顾质量。言外之意就是,杨元庆很奇怪,国产手机质量我最好,你们应该买我的才对,为什么不买呢?

杨元庆应该没有明白,“产品”是基础,消费者买的是品牌,“联想牌”只是手机品类的代表。产品不等于品牌,不等于消费者认知。不是说,好产品消费者就一定要购买,重要的是,如何让消费者认识到产品好。品牌更多的是一种消费者心智中的认知。

强调“认知”的重要性,不是不注重产品的事实,而是在商品极大丰富情况下,更看重“认知”。倘若产品是一双温州“星期鞋”,谁有本事打造出“好品牌”呢?

举例来说,同一款球鞋生产线,为什么消费者更钟情于耐克,而不是李宁?同样是一款汽车,为什么日本人认为丰田更加可靠,美国人认为丰田只是本田的“陪练”?

产品事实与消费者认知往往有着巨大的差距。

李老湿认为,联想公司停止生产“联想牌”手机是明智的。因为更多的消费者认为,联想是一家电脑企业,不是高科技公司,不是手机公司。消费者心智中没有手机。

联想不是不可以做手机或房地产业务,如果进行多元化发展,强烈建议进行多品牌策略进行经营。因为一个品牌代表一种业务、一种品类,当进军多个业务领域时,就要进行多品牌经营。有两种常见的策略:其一是,单一业务多品牌战略,比如GM通用汽车,下面有别克、雪佛兰、凯迪拉克等品牌,该策略充分利用企业已经形成的定位认知,让消费者进入一种类似阶梯的产品领域,品牌也能产生协同效应。其二是,多业务多品牌策略,比如苹果公司,iPhone代表手机,iPad代表平板电脑,iPod代表MP3,每一个品牌都代表一种品类。

同一品牌多元化经营的效果并不好,并且这类企业以亚洲居多,比如:松下、索尼、三菱、三星、LG等,而美国则以狭长业务、多品牌经营为主(爱迪生的GE公司除外),前者被称为J模式,后者被称为A模式。经营效果显示:日本前100家企业平均利润率为1%,美国前100家企业平均利润率为6%。

格鲁夫曾经说过,“我宁愿把所有的鸡蛋都放在一个篮子里,并花时间担心这个篮子合不合适,也不愿意在每个篮子里放一个鸡蛋。”这与中国智慧《孙子兵法》如出一辙:“我专为一,敌分为十,是以十共其一也。”“并敌一向,千里杀将。”

前几天,我看到一篇报道,文章说,柳传志将原来管理思想“搭班子、定战略、带队伍”的顺序改为“定战略、搭班子、带队伍”,“定战略”成为第一关键点。

我们尚不知道,之前的管理思想是不是先找几个志同道合的人,定个目标,然后一起去执行,像是《水浒传》中那些好汉,先聚合一起,而后有了“替天行道”的战略。而现在的管理思想就是先定个目标,找几个志同道合的人,再一起去执行,像是《西游记》一样,先有“大乘教法普渡万物”,而后“找到”几个人,一起去西天。我想,应该不是这么简单。

这或许涉及到战略与战术的关系。战略不应该是制定一个目标,由战术去执行;而是战术确定一个目标,让战略来调配资源,确保战术的胜利。时代在变,打仗的策略也必须直接、快速、有效,将竞争对手快速“锁喉”,不能分散军力、徐图缓之,要快,且终极目标只有一个:瓦解对手意志。《战争论》的作者克劳塞维茨认为,战争中充满了意外和偶然,减少意外和偶然的最好办法就是速战速决。不利于战术获胜的战略,都不是好战略。

战争和商业的确有很多趋同之处。

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