是什么让企业难以持续盈利？

吉姆·柯林斯的著作《从优秀到卓越》实质上讲的是很少有企业能够保持几十年的利润增长。柯林斯感叹道，他的研究的最困难因素之一就是寻找好的企业学习，那些有能力维持数十年一直盈利的企业实在是太少了。

企业难以维持盈利的一个原因正是约瑟夫·熊彼特的著名理论——“创造性破坏”，这并不是一个新的现象。熊彼特认为，让市场维持繁荣的正是高利润吸引带来的竞争，竞争可以压低价格和利润，有效地使不规则的产品商品化。例如，20世纪末，实质上有两个汽车制造商——福特和阿尔弗雷德·斯隆的通用汽车公司。购买者的选择其实是很有限的(“我可以将这辆车漆成任何颜色，只要它保持它的黑色”，这就是亨利·福特对消费者选择性的评论)。然而今天，不但消费者的选择发生了爆炸式的改变(国内的汽车就有很多种品牌)，而且全球化的竞争也愈演愈烈，这进一步压低了利润率，供过于求的状况预示着汽车制造商将不得不走出去发展，这已经不是会不会发生的问题，而是何时发生的问题。

这就是市场的可预测性，但是熊彼特的经济达尔文主义理论并没有考虑到产品、利润率和公司衰退的新速度。当产品和服务的生存周期由以往的每年变化到现在的每月都变化的时候，要维持利润增长将是一个完全不一样的挑战。

我们每天使用的手机很好地阐明了这一点。在以前的无绳电话时期(大概lo年以前)，一部手机的生命周期大概是12到14个月左右，这就意味着像摩托罗拉、NEC和三星等手机制造商只需要一条产品线就可以实现全年的盈利，而不再需要另外的二次开发，但在今天，随着音频、视频、文本等的整合能力不断提升，几乎每次都会产生新的手机型号，这种快速创新的特性已经把手机的生命周期压缩到了仅仅几个月左右。

这种新的情况正在各个行业中发生着，这种创新并不是线性或不变的，实际上，技术优势带来的影响往往都是呈指数性趋势的，它能让连续的快速周期创新成为可能。同时，企业吸收和适应那些新方法的能力也在提高。

几十年前，我们总说“每年一大变”，这种变化我们每个人都经历过。然而，下一代的那些年轻工人们却把这种古老的智慧抛出窗外了。事实上甚至恰好相反，很多的事实都在加速和摧毁产品的生命周期。世界变化越来越快，我们也必须随之改变。

新的发展包括竞争对手的创新突破和市场的变化都给企业高层管理人员施加了极大的压力，让所有的重大决定仅仅沦为一种预感。这是对刚刚描述的那些新情况的祈祷，同时也是一种诅咒。对于客户主管来说，机会将是前所未有地大，但是可以实现盈利的空间却在缩小，那些对新机遇感到激动的高管们同时也面临着核心产品迅速沦为劣势产品这个事实的威胁，这是自相矛盾的。

这场博弈的结果就是，客户主管们开始从那些非传统领域中寻求帮助，他们已经意识到“更实惠、更好、更快”的产品和服务不是价值的唯一源泉。

然而，万事达在追求给客户增值的过程中又遭遇了哪些呢?“与客户的战略相接触，不是仅仅打开这扇门就可以的，”万事达公司前客户战略副主席迈克尔·拉扎勒斯这样说道，“我们开始尝试为客户做一些与众不同的事情——帮助他们召开战略方案会议，参与他们的实际运作，还有就是帮助客户进军非传统市场领域。这样我们不但取得了销售中的成功，而且在很多方面我们都在很短的时间内步人了行业领先行列。”