那些曾经的“卓越企业”都去哪了？

如果你的第一部手机是本世纪初买的，我敢肯定它的品牌十有八九是以下三个中的一个：摩托罗拉、爱立信和诺基亚——这是当时手机中的“三剑客”。

当时它们占据了手机市场份额的80%以上，其风头正劲丝毫不输现在的苹果、HTC和三星。那个时候的管理学者很喜欢研究这三家公司，并称之为“卓越企业”。

如今，这些“卓越企业”去哪里了？爱立信的手机业务最惨，先是和索尼合资成了索尼爱立信（简称索爱），后来“索爱”不成，只剩下索尼了。摩托罗拉则把手机业务卖给了谷歌，现在谷歌正在为这一块业务的亏损发愁呢。相对而言，诺基亚的日子算是好过了，但其前景并不看好，经常被用来衬托苹果的伟大。

正是因为“各领风骚三五年”，以后在称呼企业为“卓越企业”的时候最好谨慎一点。

吉姆·柯林斯曾经写过两本专门研究“卓越企业”的书——《从优秀到卓越》和《基业长青》。

遗憾的是，在《基业长青》这本书中列举的18个“卓越企业”中，在过去10年中有12家的财务表现都低于道琼斯工业平均指数水平，其中迪士尼、摩托罗拉、福特、诺思通、索尼和惠普都在遭遇严重危机。

为什么那些“卓越企业”迅速变得平庸呢？

一个很重要的原因是这个时代的技术更新太快了。许多大企业都会面临克里斯滕森说的“创新者的窘境”，因此想要在每一次技术潮流中都保持持续领先已经越来越难了。各种残酷的事实表明，这个年代的不确定性大大增加，优秀企业想延续自己的竞争优势越来越难。

只有极少数企业能实现从优秀到卓越的蜕变，但即便是这些已经登顶的企业也有走向平庸的一天，就像人总有生老病死一样。所谓基业长青，也不过是让企业能够在尽可能长的时间内实现了卓越，就像一个人在到了60岁还保持青春一样。研究企业是如何从卓越到平庸，和一个企业如何从优秀到卓越一样重要。

卓越企业的发展轨迹类似于抛物线。一开始，这些企业的灵活性为它们赢得了规模、现金和稳固的地位，让他们在短时间内成为一家优秀的大企业。但很快，随着企业规模的变大和竞争优势的确立，官僚主义、权力斗争和骄傲自满情绪如毒草般在企业的肌体中蔓延，随着竞争环境的改变，这些企业很快被超越。

这样的例子举不胜举。以诺基亚为例，在2G手机时代，诺基亚是当之无愧的王者，市场份额一度高达三分之一。诺基亚在研发上的投入比苹果还高，第一款智能手机和触屏手机都是诺基亚首先推出来的。但由于诺基亚在2G手机业务上太成功了，他们没有足够强的动机去发展智能手机，决策流程越来越长，组织越来越官僚化，结果丢失了智能手机市场的主导权，导致了iPhone的逆袭。

企业战略“老化”是另一个卓越企业变得平庸的原因。管理学家加里•哈梅尔认为，企业战略“老化”的主要原因是一个好的战略容易被对手仿效，而且市场上会出现一个更好的战略，而且一个组织的运行机制往往是由当初制定的战略所决定的，要去改变一个企业的运行机制和企业文化非常困难。

随着互联网导致市场力量从卖方向买方转移，传统的B2C商业模式正在被C2B所取代，许多传统制造业的战略都在面临老化的危险。以前他们只需要制造出有竞争力的产品，然后让消费者购买就可以了。现在企业需要越来越多地倾听消费者的声音，利用新媒体营销和大规模定制，很多企业无法完成这个转变。

互联网领域的企业崛起和衰落的周期变得越来越短。这些企业往往只用了十年的时间就走过了传统企业需要百年才能走完的发展历程。十年前，Yahoo和Ebay还如日中天，谷歌和阿里巴巴刚刚崭露头角，脸谱还没有诞生。十年后，Yahoo和Ebay已经显露了衰落的迹象，谷歌、脸谱和阿里巴巴则如日中天。

当然，平庸并非宿命。

在这个不确定的年代，企业要想在尽可能长的时间内保持卓越，依然有一些确定的规则：保持自己战略上的灵活性和适应性。

企业必须不断更新观念，并进行多样化的战略实验，保持企业文化的开放性，保证谏言渠道的畅通，避开奉承迎合的习气，提高自己的“战略适应力”。

所谓“战略适应力”，就是能够利用好各种各样的小机会和中等机会，去改善企业的财务窘境，并果断抓住那些能迅速创造巨大价值的黄金机会，从而改变竞争格局。遭遇困境的企业要再造卓越，就要善于保持战略灵活性，抓住那些能创造战略优势的大机会。这种机会不多，但有远见和魄力的企业能够抓住它。

拥有了“战略适应力”，那些曾经卓越的企业如果能遵循大势，完成企业的内部重组和变革，实现凤凰涅槃，依然存在重新卓越的可能。这样的例子也举不胜举，从IBM的企业再造，到惠普的崛起，甚至摩托罗拉也在借用android发力智能手机，都证明平庸企业也可以再造卓越。环境会洗牌，但打牌的还是自己。