有一种企业管理叫放手

众多领导者都是工作狂，他们日复一日，埋头苦干，以工作业绩为导向。而无为而治的管理方式则是对团队成员限制和干涉较少，使其充满高度的责任感和被信任感，促使他们以自己的方式努力奋斗、追求卓越。老子说“为无为，则无不治”，老子还曾说，“治大国，若烹小鲜”，同理，劝谏统治者的“无为而治”，也适用于21世纪企业的领导者——停止过度管理，成为一个杰出的领导者。

所谓无为而治，关键在于“放手”。道理其实简单易懂：不要再什么事都亲力亲为，大胆地交给别人去做，你一定能成为一个更有力的领导者。换言之，停止工作，真正地开始领导。

让我们来看一些基本的例子：

工程队的主管工程师不会亲自做基本设计；

为医院提供兼职护士的职业介绍机构的工作人员不会直接照顾病患；

世界五百强企业的首席执行官几乎不会亲自去直接管理手下的员工或亲自去和税务机关交涉。

他们也不应该亲自去做这些事：当你一步步走上更高的职位时，世人会期盼你去构思更宏伟蓝图，去策划更伟大的项目，他们希望你能指点江山，而不是在细节上斤斤计较——哪怕你本来就是一个很注重细节的人。

不幸的是，我们总是自然而然地止步于现在的工作内容，很容易对自己在现在这个位子上所做的事情感到理所当然。尽管我们也有提升自己地位的强烈愿望，然而一想到“每一次提升都会带来变化”，心中都会生出恐惧感和不确定性，以及或多或少的焦虑感。

著名的“现状偏见”就是一种普遍存在的倾向，指的是人们安于现状，抗拒变化的心态。这种倾向甚至对刚刚升职的人也有影响——他们可能很高兴自己被提升这件事，但却依然不能抵消对过去的留恋。至少在某些时候，他们会怀念起“过去那些日子，没有复杂的思虑和考量的简单时光”。的确，当别人站在领导者的位置上，而不用你去作重大的决定时，你的生活要简单得多。

做一个真正的领导者，就意味着你必须摆脱安于现状的心态，而伴随着升职的兴奋而来的焦虑感、恐惧感和不确定性则是相当可怕的。为了消解这些并不愉快的情绪，人们总是很自然地退回去，做自己熟悉和确定的事——那些他们闭着眼睛都会做的事。然而不幸的是，这么做反而很可能适得其反。

设想一下，一个技术员升职成为技术主管后，去管理其他技术员，这也许是一个令人欣喜的提升，也是他在管理上实现成功的重要一步。对于这些新任的管理者而言，最大的问题之一就是他们本能地急于去锻炼自己的专业技能。然而他们获得的提升代表着一种根本性的变化，这意味着他们从技术的世界上升到了领导的世界。简而言之就是：从此以后，他们必须把技术问题交给别人来处理，因为他们自己要开始承担领导者的职责，而不再过多地动用自己的专业技能。

无视这一准则的人，都将会为一个古老的名为“彼得原理”的概念所困惑：人们在上升到一个新的职位之后，会显得并不胜任新的工作。这并不是因为他们不具备在新职位上大展身手的技能，而是因为他们是如此习惯于使用自己原有的、成熟的技能，以至于改变对他们来说常常意味着痛苦。一旦得到提升，他们就必须去掌控全局。成功的领导者必须及时转换自己的角色，并尽可能少做自己以往的工作，即使他们真的很擅长做那些事。

针对这个问题，有一个简单的解决办法可以帮助你摆脱以前的工作：先弄清楚你的团队里每个人各自擅长哪一种特定的工作，然后让他们专门做这项工作——哪怕这项工作你可能自己也很擅长，也不要亲自去做。我从不是一个最出色的学生，但我在学校中学到的某几件事却影响了我很长一段时间。高中的时候，我从一个经济学术语中学到了一个强有力的理念，即“比较优势理论”。它在管理学中的作用是这样的：当一个团队要完成一个任务时，他们必须先确定每个成员的分工，这样才能切实高效地完成这个任务。如果遇上复杂的任务，成员们就可能需要完成数个相关的子任务。如果一个关键的子任务只有一个人能胜任，那么就应该让这个人去完成这个任务——即使他也是完成另一个子任务的最佳人选。

比较优势理论的逻辑依据在于，在一个重要的子任务上的不佳表现可能会毁了整个项目，而且如果有两个人能完成某个特定的任务，你就不需要那个最胜任的人选，尤其是在还有其他任务需要这个人去完成，并且替代他的人选也足够好的情况下。

这正印证了那句明智而重要的话：别让对完美的执着妨碍你看清那些足够好的人和事。

这个故事对于领导者有着尤为重要的寓意：身为一个领导者，你的比较优势并不是亲自去做各种具体的工作。与此相反，你应该做的是专注于帮助他们完成各自的工作，指挥他们的行动，从而把他们各自的努力合而为一，得到最好的最终结果。如果你能让你的团队成员做他们力所能及的工作，他们会对自己现在所做的事产生更高的热情和期许，也会因此成长并且能做得更多。而你就也能从这部分工作中解放出来，去做其他的事。

再说一些观点：事必躬亲的领导者会被自己团队的成员看成过细管理者——但过细管理者则从不认为自己管得过细。这种恶性循环的结果就是，他们会继续自己的过细管理，导致自己和团队成员之间愈发疏远，而团队整体的效率也比之前更差。

这个问题其实很容易避免，只要让团队里的每个人各司其职就可以了：让最擅长写作的去起草一份重要报告；让最具有口才的来做下一次的推介工作；在每一次发布新产品或者提交业绩报告等之前，让你最挑剔、最注重细节的成员去核查细节。绝不要亲自去做这其中的任何一件事，相反，你应该全力去帮助团队成员在自己的分工中取得成功。

杰出的团队领导者所要做的正是如此。他们不用去亲自参与实质性的工作，而是去帮助和统筹；他们负责想出英明的策略，并帮助团队里的其他成员去执行这些策略；他们应该花时间去培养自己的预见力，以使自己能够及时看清，甚至提前预见到新的发展动态；他们对自身所处的形势有着广泛而综合的理解，而同时又对一些关键性的细节保持着关注，所以他们能够充满自信地从许多条可能的分岔路中选择最好的一条；他们只负责思考和作关键的决定，帮助团队成员更好地完成自己的工作，然后再做一点组织控制工作，来保证最终成果能够如愿地顺利产生——除了这些以外，他们不做任何事情。

当一个团队的领导者太忙于工作，忙于做具体的事情，而无法做到以上这些的时候，他的团队成员就会面临诸多问题。

对于领导者而言，做得太多的危害性甚至超过了做得太少。当一个领导者做得过多时，他就无暇保证自己本应能够做到的有效管理，也没空进行思考，无暇制定策略。随之而来的更可怕的问题是，他的团队成员就会因此无法发挥出全部的实力，整个团队就会面临挑战。更常见的情况是，团队成员同样很可能会越来越不满——因为他们的领导者正在做着他们可以做到并且想做的事。不让这些出色的成员独立完成他们的工作，就意味着领导者不给这些团队成员机会，让他们在工作中证明自己的能力并为之骄傲。而最终的结果就是，整个团队对爱事事插手的领导者形成反感，甚至憎恨的情绪，而且这样的领导者也会落得一个“控制狂”和“过细管理者”的恶名，吃力不讨好。

对于那些喜欢自己的工作又追求成功的人来说，要做到“无为”并不容易。对于那些曾经必须艰苦奋斗才能求得生存的人的后人来说，“无为”也同样不容易做到。但只要你说服自己开始放手，你很快就会发现自己的团队成员会成长起来，变得更像一个真正的团队，而你则会成长为一个真正的领导者。你只需要为他们提供施展拳脚的空间，然后抽身而出就可以了。

作 者｜约翰·基思·默宁翰（John Keith Murnighan），美国西北大学凯洛格管理学院管理经济学和决策科学系特聘教授，教授的课程包括领导力、谈判技巧、团队建设和策略决断、信任力和冲突管理。拥有普渡大学心理学学士学位和社会心理学硕士、博士学位。

本文作者：微信公众号经营与管理