国际化背景下的人力资源策略

企业和贸易日益跨越国家、地区以及大陆的边界。有些组织已经扩大了他们的市场，有些组织已经拓展了他们的业务，有些组织在全球性地运作。即使你从不在国际化组织工作，全球化经济仍影响到大部分企业，甚至小型国内组织的市场以及运作环境。

当组织决定将注意力转移到国外时，也许可以选择多种多样的途径。这些选择冒着风险并且一定程度地被卷入到从简单地出口商品和服务到独自拥有国外设备的行列。这些方法中的每一种会呈现出很不一样的人力资源挑战，包含从自始至终提供技术意见和专门技术到(包括)提供深入的、全面的管理业务以及对生活在世界发展中地区的相关工作者的培训。

一旦一个公司确定了其国际拓展的基本模式，它就必须选择基本的管理战略。在多地区战略中，每一个个人运作单元相对独立并且集中在它自己的国内市场。另一个极端，全球化组织易于增加产量来满足所有消费者的需求。全球性战略在实现相当规模的经济以及效率的同时着眼于当地的响应性。总之，一个公司的战略越全球化，它的人力资源系统越复杂。国际组织倾向于从四个基本的人力资源策略中挑选。在民族中心组织中，海外操作几乎没有自治，主要的决定都由公司总部作出，并且经理也经常因工作分配被调离祖国。另一极端是多元中心组织，每一个分公司都被授权根据自己的操作和市场做出重要决定。当这种方法被采纳，雇员更倾向于稳定的任务和极少地点上的转移。全球化的人力资源策略倾向于对这两个哲学加以平衡：公司总部和国外分支机构之间的关系更倾向于合作性，每个参与者都做出重要的投入。在全球化的人力资源策略中，往往能通过在全球许多地方按照要求来配置员工。这种哲学的一个缩小的版本是世界被视为是一个人与资源不断流动的区域的集合的地区中心学说，但是跨区域的移动可能是例外而不是规则。有些组织运用地区中心法作为全球性策略的晋身之阶。在决定考虑使用哪个国际人力资源策略时，一个公司一般会考虑若干因素，包括一般环境、一个组织的行业特性、企业战略和公司内部的优势和劣势。换句话说，选择一个国际人力资源管理理念的过程与一个组织将决定选择哪个企业战略的过程很相似。

传统上，美国企业已经使用密匙管理和国际岗位轮换作为一种方法，在努力实现企业国际化的过程中来发展和部署战略能力。然而，这种工作轮换产生了巨大的跨文化挑战，并且包含了移居国外的成功带来的问题。此时，两个趋势产生了：(1)美国公司依靠派到国外的经理来建立有效的业务呈下降趋势；(2)国外的工作轮换越来越被用于帮助发展全球化的能力，而不是主要作为一种工具来移植具体的业务、管理和人力资源实践。换句话说，国际岗位轮换越来越被用作组织管理能力的发展任务，而不是作为创建“卫星办公室”或“母公司克隆”的一种手段。

有效的全球关系的发展继续作为组织的一个主要挑战。大部分国际化公司把这种发展视为他们在国际市场上长期挑战的关键。大量的世界各地的企业领导者为了全面转移战略能力和组织优势，正试图在国外形成和建立分公司或子公司，使子公司发挥杠杆作用。