在得克萨斯州，什么东西的体量都会大一些，连交易也是如此。
只要问一下迈克尔·戴尔（Michael Dell）就知道。他创办了曾经是美国最大的个人计算机制造商的同名公司，并且担任该公司的首席执行官。2013年，他与私人股权投资机构银湖（Silver Lake Partners）联手，对戴尔公司（Dell）实施了退市，这一交易耗资244亿美元，是“大衰退”（Great Recession）以来最大的一起杠杆收购。在两年之后的续集更是大手笔：戴尔帮助策动了与数据存储巨头EMC的并购。这起并购价值670亿美元，为科技行业史上之最。交易于2016年9月完成，合并之后的公司（戴尔—EMC）现在名叫戴尔科技公司（Dell Technologies），根据研究机构IDC的数据，其存储设备、服务器和个人计算机的销售收入分别名列世界第一、第二和第三位。戴尔的金融运作，使得这家公司背负的债务大得合乎得州的体量。
这并不是说，这位创始人在做垂死挣扎。在他看来，赌局越大，就越是好事。而且，这并不是他的第一场搏命演出。正是他，直接把个人计算机卖给了消费者，给计算机行业带来了一场革命。后来，他又拿出了数十亿美元搞收购，为的是让戴尔公司在后个人计算机时代还能够有未来。前不久，在离这家科技巨头总部约20英里（约32.19千米）的奥斯汀（Austin）参加一场会议期间，他在一次采访中说：“我从来不害怕采取另类的手段，不管别人是否认为行得通。”
身穿一件领尖带扣的浅蓝色衬衫，黑色的休闲裤，没有打领带，51岁的戴尔和他的年龄并不太相符；满头浓密卷发，仅在两耳的上方有一片灰色隔离区，至少从目前看来毫无扩大的迹象。人们必须指望，戴尔的感觉和他的外表一样年轻：他需要付出他的全部精力。在过去10年中指导戴尔的企业运作的，是他的信条：戴尔公司能够执业界牛耳，作为一家提供一条龙服务的科技商店，帮助企业应对深刻的科技变革。戴尔称，客户需要简约的服务，尤其是在面对快速颠覆的时候。
现在，戴尔将了解，他的押宝是否正确。这家目前背负着近570亿美元债务的新公司，需要在几个基本上处于衰退中的行业里寻求增长。（在最近的一个季度，个人计算机、服务器和存储系统的总体销售额均同比下降；2015年，合并之前的戴尔公司实现营业收入581亿美元，比2012年下降了6%。）整合两家员工总数达14万的公司，也将如愚公移山一般艰难。
与此同时，客户的需求正在迅速演变。像用于个人计算机、手机等多种小设备运行的服务器以及公司数据的存储系统，现在已经成为了戴尔科技公司的新业务支柱。但是它们面临着来自于“公共云”的巨大威胁，后者允许企业将计算和存储卸载到“可以租用的”数据中心，而不必自建中心。云业务的飞快增长很可能撼动戴尔公司的财务根基，就连公司自己，也向亚马逊网络服务（Amazon Web Services）、微软（Microsoft）等云巨头提供设备。
首席执行官戴尔希望，他的膨胀起来的公司将成为对云服务商的设备销售方面的绝对老大。他还希望，一个更大的产品线，以及“超融合”系统（它可以将这些模块和其他服务组合成为一种加强版产品），将吸引那些仍然在构建自身数据中心的客户。但是盟友和竞争对手都认为，这需要经历一段缓慢的爬坡期。数据中心存储产品的制造商Pure Storage的首席执行官斯科特·迪岑（Scott Dietzen）表示：“在我看来，数据中心市场从未经历过我们今天看到的这种颠覆。”而另一位戴尔公司的竞争对手指出，这种颠覆的速度前所未有。慧与公司（Hewlett Packard Enterprise）的首席执行官梅格·惠特曼（Meg Whitman）对《财富》杂志说：“我相信未来属于行动快的公司，那些灵敏、快速和聚焦的公司将成为赢家。”
迈克尔·戴尔赌定，规模大、业务广和有经验将是让公司优于同行的三大出彩之处。《财富》杂志将在本文率先披露，戴尔的交易不仅是长达十年精心策划的结果，同时也反映出了一些重要而且持久的关系，而这些关系的形成则得益于一个夏威夷度假社区的偶然推动。戴尔估计拥有超过200亿美元的净资产，早已功成名就，但是，最近的这场豪赌或将让他再上巅峰，确保他在这家以他的名字命名的公司的遗产。正如他在2015年刚刚解释完EMC交易的好处之后，对一群员工和客户所说的那样，“要么做大，要么回家，宝贝。”
在这个世界上，没有一点冒险精神就做不好规划。早在他达到可以买酒的年龄之前，戴尔就展示出了非凡的勇气。
他是休斯顿人，很小就喜欢科技。1983年秋天，他成为了得克萨斯大学奥斯汀分校（University of Texas at Austin）医学院预科班的一名新生。从那时起，他开始在宿舍里鼓捣硬盘。戴尔很快就着手制造个人计算机，批量购买零部件，然后组装。其售价仅是当时称霸市场的IBM电脑的一小部分。
戴尔的父母希望他沉浸在书堆而不是主板堆里。他透露说，当父母来探望时，他赶紧把这些零部件藏在室友的浴缸里，结果被他们逮了个正着。父母坚决要求他放弃电脑生意，专心读书。“我不得不戒除这个嗜好，坚持了大约10天吧。”戴尔回忆说。“正是在那段时间，我得出结论：这不只是一个爱好。”等到该学年结束时，他已经辍学，并且创办了自己的公司。他从未重返校园完成学业。（“由于没有成为一位医生，时至今日，我仍然有一种犹太人式的负罪感。”他开玩笑说。）
戴尔的下一个大想法是越过中间商，直接向客户销售个人计算机。他依靠低成本的直销方式，在计算机杂志上打广告，让客户通过邮件或者免费电话订购。（后来，戴尔利用互联网达到了同样的目的。）他还在供应链方面进行了创新，与供应商共享其直销获得的海量客户数据。这项前所未有的举措使得戴尔公司能够几乎实时提供计算机，从而实现低成本和低库存。
这种模式获得了巨大的成功：1988年，戴尔让公司上市。当年，公司的年增速约为130%，销售额达到了1.59亿美元。1992年，戴尔公司创下了近5.5亿美元的营收，并且首次跻身《财富》美国500强。（时年27岁的戴尔成为了该榜单上最年轻的首席执行官。）1999年，该公司成为了美国销量最大的计算机制造商。
但是这场盛宴并没有持续下去。到2005年前后，智能手机大热，而笨重的电脑日渐式微，来自于中国的廉价制造商让戴尔公司头疼。个人计算机仍然是现金牛，但是需求正在下降，而戴尔也将市场领导者的地位拱手让给了惠普（HP）。迈克尔·戴尔在2004年辞去首席执行官的职位，但是在2007年再次出山，以应对这场危机。
显然，该公司需要摆脱个人计算机业务的业务占比。戴尔希望转向数据中心设备，这是一个更加有利可图的市场。该公司开始掀起一股收购狂潮，相继收购了路由器和交换机等企业级设备的制造商Force10 Networks，以及存储设备制造商EqualLogic。
据知情人士透露，戴尔早在2007年就萌生出了私有化的念头。初涉私有化时，他接触的私人股权投资机构并不仅限于银湖公司；戴尔还接洽了KKR、黑石集团（Blackstone）和TPG等巨头。这些谈判并没有成功，但戴尔在公司转型方面花费的时间越长，私有化就越像是一个好主意。在专注于短期收益的华尔街注视下改变航向（这一过程必然伤害收入），无疑是一项艰巨的任务。到2012年，戴尔的股价仅是2007年的一半，从而使得私有化举措的吸引力日益增大。拜一项长期的关系所赐，戴尔认为他找到了一位合适的合作伙伴。
在20世纪90年代末，随着他的财富急剧增长，戴尔成立了一家名为MSD Capital的公司来管理他的个人财富[“MSD”是“迈克尔·索尔·戴尔”（Michael Saul Dell）的首字母缩写]。名不见经传的科技类私人股权投资机构银湖公司成为了MSD的首批投资对象之一。银湖当时正在为它的第一只基金募集资金。戴尔认识该公司所有的创始人—詹姆斯·戴维森（James Davidson）、大卫·鲁克斯（David Roux）、格伦·哈钦斯（Glenn Hutchins）和罗杰·麦克纳米（Roger McNamee）。他和麦克纳米相识于20世纪80年代末，戴尔公司进行IPO路演期间。麦克纳米彼时担任T. Rowe Price公司的科技基金负责人。戴尔也将成为好几位银湖合伙人的“度假邻居”；像他一样，他们在夏威夷比格艾兰岛（Big Island）的一处科技界精英聚集的“亿万富豪度假”门禁社区库基奥（Kukio）拥有房产。除了价值据称高达6,470万美元、面积达1.85万平方英尺（约1,718.71平方米）的房产之外，戴尔还拥有附近的一个度假村和高尔夫球场。
戴尔始终与银湖保持着联系，而这家私人股权投资机构也迅速成为了一股不可小觑的力量，策划出了许多震惊硅谷的成功案例。比如，在2010年，它推动eBay剥离Skype，18个月之后将其出售给了微软，豪取据说达50亿美元的资本收益。这项交易的幕后策划者是银湖公司冉冉上升的新星、管理合伙人埃贡·杜尔班（Egon Durban）。2012年7月，戴尔和杜尔班在阿斯彭（Aspen）的《财富》科技峰会上相遇。两人相见恨晚。戴尔说：“我想说的是，我们绝对互补。”一个显著的共性是：两人都喜欢豪赌，即使这种做法有悖于主流意见。另外一个黏结因素？两人都出生在休斯敦。
他们还有一个关键的地理上的联系：杜尔班也是戴尔在库基奥度假社区的邻居。当年8月，两人在夏威夷会面，商谈戴尔公司的私有化事宜。经过长达几个月的充分讨论，他们决定采用收购方式（buyout）。戴尔将他持有的公司股权（他当时拥有戴尔公司16%的股权，价值约为40亿美元）投入到这项交易当中，并且额外投入5亿美元现金。银湖方面则缴付了大约14亿美元的现金股权投资。其余的大部分资金来自于债务融资和公司自身的现金储备。该交易将让戴尔获得这家私人公司70%的股权。
股东们批准了这项私有化方案。该交易为每股普通股支付13.65美元，较最近的平均收盘价溢价37%。但是尽管这些股东获得了安抚，其他人却满腹狐疑。正如杜尔班所言，许多业内人士认为，银湖收购一家个人计算机制造商的行为过于疯狂。“人们注视着我们，一脸难以置信的表情，好像我们在克利夫兰购买了房地产似的—这可能是一件好事，但很难理解。”在银湖公司位于加州门洛帕克（Menlo Park）沙山路（Sand Hill Road）的奢华办公室里接受《财富》专访时，杜尔班这样说道。在收购方案正式宣布之后，戴尔公司的营业收入进一步下降，进而使得局外人更加怀疑这桩交易。
尽管其他投资者认为计算机是一个持续萎缩的产业，但杜尔班却认为，这是一个未开发的机会。2015年，他在一场《财富》的峰会上表示，“市场目前对大型科技企业现金牛的定价错得离谱。”即使整体销售额下滑，戴尔公司仍然能够利用个人计算机产生出的现金来投资其他更加有前景的产品，比如存储系统和服务器。尽管如此，戴尔和杜尔班很快就面临了一项新的挑战：仅仅依靠戴尔公司目前的规模和业务范围，成为头号厂商，并且击退宿敌慧与公司—更不用说迅速崛起的云服务带来的威胁—几乎是不可能完成的任务。
迈克尔·戴尔表示，早在2001年，戴尔公司与EMC的合并就埋下了种子。彼时，两家科技巨头宣布联合开发和销售存储和服务器技术—这些皆是戴尔刚刚涉足的业务。戴尔表示，“一个不为外界所知的事实是，EMC成为了我们最大的OEM客户。”这意味着，一家公司以自身品牌销售另外一家公司的产品。“在研发、供应链、销售和文化方面，我们成为了好朋友。”
另外一个直到今天仍然“蒙在鼓里”的事实是：戴尔在2009年就寻求收购EMC。两家公司聘请了多家大型咨询机构探索合并的可行性。戴尔说：“我们进行了收入协同分析和成本协同分析，还撰写了长达数百页的组织规划。”但是这场谈判最终无疾而终，部分原因是金融危机带来的恐慌情绪。“虽然我对风险的偏好要高于平均水平，但并非所有的参与者都具有相同的水平。”戴尔说。
然而，在戴尔公司私有化之后，更加宏大的力量开始将公司拉回到一起。戴尔和杜尔班需要为企业客户提供更加全面的产品系列。他们认为，合并在一起，戴尔公司和EMC可以主宰这一领域，同时降低成本。拥有37年历史，总部设在马萨诸塞州霍普金顿（Hopkinton）的EMC自身也面临着巨大的挑战。在“公共云”和硬件商品化趋势的重压之下，这家存储系统制造商的收入增速遭受了重创。此外，EMC的结构还非常复杂，它是一家由多家公司组成的“联邦”，其中最大、最有价值的一家当属虚拟化软件制造商VMware。维权投资者希望EMC剥离资产，并且任命一位新首席执行官。但是备受爱戴的EMC首席执行官乔·图奇（Joe Tucci）并没有一位明确的继任者。
这些不利条件并没有吓倒戴尔和杜尔班。在私有化不到一年时间之后，戴尔打电话给乔·图奇。他回忆道，“我说，‘嘿，乔，也许我们应该重新团聚了。咱俩聊聊吧。’”到2014年夏天，“公共云”已经吞噬了两家公司更多的市场份额，双方都渴望做这笔交易。
财力成为了最大的障碍。EMC的高市值（2015年，其市值多达550亿美元）和戴尔公司已经高度杠杆化的财务状况意味着，这笔交易的融资仍然需要以债务为主—高达500亿美元的债务。融资过程最终经历了一整年的不眠之夜，以及与多家银行的保密会议。一个关键的后续进展是：信用评级机构给予了这家假设的合并公司一个不错的评级，这有助于它吸引更广泛的贷款人。
到2015年秋天，在戴尔和杜尔班首次接洽EMC一年多之后，财务承诺陆续到位—一共涉及9家银行，其中包括摩根大通（JPMorgan Chase）和高盛集团（Goldman Sachs）。2015年10月12日，这笔合并交易正式对外宣布，戴尔和杜尔班知道，他们即将完成一件前所未有的壮举。
这笔交易还要过11个月才能够完成。迈克尔·戴尔利用那段时间进行各种准备。他任命两位高管—一位来自于EMC，另外一位来自于他自己的管理团队—领导整合工作。他宣布了一个由两家公司的领导者所组成的高管团队，并且重新安排了职位。作为其领导团队里（以前和现在）的唯一女性，戴尔公司的首席营销官卡伦·金托斯（Karen Quintos）出任新的首席客户官。前EMC的产品和营销总监杰里米·伯顿（Jeremy Burton）现在成为了这家合并之后实体的首席营销官。前EMC的基础设施部门主管戴维·古尔登（David Goulden）如今在戴尔科技公司里担任类似的、但是责任更大的职务。等到这笔交易于2016年9月7日完成之际，这个团队已经完全到位。
然而，对于合并之后成立的戴尔科技公司来说，接下来的步骤则棘手得多。这家大型公司的销售团队和后端系统，还需要经历数年才能够完全融合。裁员也自然而然地发生了—据报道称，有大约3,000人收到了解雇通知书。（该公司不愿意确认裁员数量，但声称将在不太远的将来招聘数千名员工）。此外，自从这桩合并交易宣布之后，有多位引人注目的高管相继离职，其中包括在12月中旬离职的RSA网络安全部门的首席执行官阿米特·约伦（Amit Yoran）。
这个团队也很可能会通过减员来实现变革，因为沉重的债务压力迫使戴尔和杜尔班不得不通过出售一些业务部门以赚取现金。仅仅在合并交易完成的5天之后，他们就剥离了该公司的企业内容管理部门（它生产制作了帮助企业组织内部文档的软件），将其作价16.2亿美元出售给了一家加拿大软件公司OpenText。在合并交易完成之日到12月初之间，该公司一共消除了高达58亿美元的债务。
在实施一系列颠覆性措施的同时，戴尔和杜尔班还需要全神贯注地争取新公司涉足的所有三个领域（即服务器、存储系统和个人计算机）的市场份额。他们还需要在融合系统当中占据主导地位，以捆绑和定制包装的形式销售诸如硬件和服务器管理软件之类的IT组件。他们必须成功地将所有这些产品销售给那几家正在导致其传统市场缩减的云公司。为了向其他公司出租其计算能力，亚马逊和微软等公司需要购买服务器和存储系统，而戴尔公司和EMC恰恰是它们的重要供应商之一。
鉴于他们如今坐拥令人惊叹的规模，戴尔和杜尔班认为他们有很好的机会击败最大的竞争对手：梅格·惠特曼领导的慧与公司。“毫无疑问，这家合并之后的公司要想获得成功，他们就需要扩大市场份额。”市场调研公司IDC的一位高级副总裁马特·伊斯特伍德（Matt Eastwood）说。“在很大程度上，这桩合并交易是以牺牲慧与公司为代价的。”
但扩大市场份额（即推动业务增长）与剥离资产并不必然一致。一项不可能被拍卖的资产是VMware。它堪称EMC这顶皇冠上的宝石。VMware制造虚拟化软件，这种工具可以使多种操作系统和功能在同一台“虚拟化”的计算机上运行，从而为云计算提供强力支持。像昔日隶属于EMC时的情形一样，VMware仍然以一家独立上市公司的形式运作，但它的大股东如今是戴尔科技。不同于戴尔新帝国的其他部分，该公司正在以每年10%的速度持续增长。
考虑到VMware高达340亿美元的市值，出售这家公司似乎是一个诱人的选择，因为这样做将一举消除戴尔科技所背负的大块债务。但是如果戴尔科技要想拥有一个长远的未来，它就需要竭力留住这个小引擎。颇具讽刺意味的是，这意味着持续依靠慧与公司和亚马逊这两大劲敌作为其最大的客户。
戴尔承认，他无法预测企业购买和使用技术的方式将如何演变。他说：“IT世界的运营方式急剧变化—每家公司都将采取自己的步伐。”至于他的步伐，未来显然还有很多的未知之数。他说，戴尔公司私有化，以及与EMC合并，是他重塑其IT生涯的第一幕和第二幕。“至于第三幕将如何演变，届时你恐怕得回来再次采访我。”他狡猾地说。
不管这一幕或许是什么，它必将在一个大舞台上演出。当《财富》杂志在奥斯汀采访他时，戴尔正在主持很可能是最后一次在该地召开的员工—客户会议。下一场由戴尔—EMC主办的会议，将在规模大得多的拉斯维加斯会展中心举行。是的，即使对得克萨斯州来说，戴尔科技也已经变得过于庞大。
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