团队的时间管理问题，可能是专注力问题

「我的团队有时间管理的问题，」领导人常这么告诉我。例如，一位高阶主管可能说，他的团队进行的重要专案没有明显进展，但员工看起来相当忙碌，压力也不小。于是，「时间管理」成了这个问题的万用解决方案。他们想聘请我提供一些诀窍和技巧，教他们如何排定待办事项的优先顺序，并改善行事历的运用。

但我们很快就发现，他们的团队问题，根本原因不在管理时间，而是管理注意力。而且，这些注意力管理问题，不是出在员工的技能不足，而是出于更广泛的文化问题，资深领导人无意间强化、或至少纵容了这个文化问题。

分心是高品质知识工作的最大障碍之一，一年造成约一兆美元的成本。解决这个问题的第一步，是把它当成企业文化问题，值得高阶主管注意。
依我的经验，许多领导人不经意地容许、或甚至主动促使下列四种状况出现，以致妨碍团队的专注力，以及展现最佳工作成果的能力。

营造的环境，让员工无法专注。知识工作的产品是创意、构想、决策、资讯与沟通。所有这些都需要相当长时间持续聚焦。但许多办公室的文化，是无论沟通的主题或来源为何，预设所有沟通都一样急迫，应该立即得到回应。

有时候会发生这种情况，是出于服务顾客的需求。领导阶层规定，与顾客或客户的所有沟通，都应及时回应。但如果「及时」一词不够明确和不切合实际，就会扩大假定回应愈快就愈好，而且马上回应是最好的。员工并不知道进来的讯息，是来自顾客或其他人，因此必须不断监控讯息。结果，员工只能断断续续处理其他的每一项任务，在处理讯息的空档，每次花30到120秒来处理其他任务。

告诉员工「只要确认收到讯息，并让他们知道你会很快回覆他们」，无法缓和这个问题，因为员工仍必须监控讯息，才知道要这么回应。发给员工第二部电脑显示器，让他们把电子邮件打开在其中一部的荧幕上，所有待完成的其他工作则显示在另一部，会让这个问题雪上加霜。这只会使员工不断分心，而且看来像是提供这个硬体的领导人，赞同员工分心。

若要解决这个问题，公司应该把面对顾客或客户的问题，移交给客服专员，他们的职责较偏向处理回应式的工作。应该让高影响力员工远离那些事务，给他们更多不被打断的时间，专心处理他们负责的工作。如果你不能指定一些员工专责处理回应顾客的工作，就建立一个务实的回应时段，例如四个小时或一个工作日；如果客户需要及时回应，或许可以用自动回应器，指示客户如何拨打电话。若是你没有立即回覆顾客的电子邮件，他们真的会弃你而去吗？在考虑回应顾客的时间点时，不妨这么想：如果顾客坐在某位员工对面，你就不会要员工去检查电子邮件。所以即使顾客不在现场，公司为他们做的工作，仍值得同等的尊重和不被打断的注意，对吧？如果是这样的话，必须让你的团队有些时间不必理会进来的沟通讯息，专心做好为顾客做的事。而且有研究显示，这么做有个额外好处：为顾客做的工作，会做得更快、更好。

未明确指示，在哪种状况适合用哪种沟通管道。电子邮件不是设计用来进行急迫或时间紧迫的沟通。即时传讯是比较好的方式，但通常用在琐碎的问题、极重要的问题，以及介于两者之间的各种事情。如果每一种状况都可以使用每一种沟通工具，就只能在每次讯息进来时，都仔细检视一番。这也必定会使员工不断分心。

不妨考虑使用自动回应器，或是在你电子邮件署名的地方加一行字，告诉顾客若有急迫的事情时，要如何联络你。同时，也要确保在内部沟通时，不期望同事立即回应。员工，特别是千禧世代，愈来愈避免使用电话和面对面沟通，但敏感和急迫的资讯，较适合这些管道。你应提供有弹性、但明确的指导准则，说明如何有效运用公司所有的沟通管道。

接收顾客问题的员工也要负责解决那个问题。即使你指派专责人员直接面对顾客，但如果那些员工必须同时接收和解决问题，还是会有问题。毕竟，如果他们不能偶尔暂停接收更多问题，便无法全神贯注去解决问题。

试着调整安排支援性员工的工作时间，让每个人都有远离电话和电子邮件的时候，以便专注细心解决问题，以及把其他有意义的工作做好。另一个做法，是指派一位「分类」人员，只负责处理进来的讯息，并把问题分派给其他人去解决。前述两种做法，都会让支援性员工有机会全神贯注解决问题。这可能会让顾客更满意。当员工有机会思索问题，就更有能力看出系统性问题，以及改善产品和政策的机会。训练员工了解，良好的顾客服务不只是要及时回应他们，也要以周延、细心和令人满意的方式，解决他们的问题。

不了解监控内部系统仍是工作，即使这方面少有紧急状况。我主持的几乎每一场训练会，都有这个经验：我说明了休息和度假攸关知识工作者是否能成功，然后资讯科技或其他系统监控部门的主管就会讲话，说在系统出问题的时候，绝对不能连络不到他们。接着，某位高阶主管就会赶紧说：「但其实没关系，因为这种紧急状况极少发生。」

这可有关系。因为监控紧急状况的工作，仍在持续进行。如果你期望某位员工全年无休每天二十四小时待命，以防万一发生「紧急状况」，那么这个人基本上没有休息的一刻，因为他们仍必须注意工作上的通讯，「以防万一」。即使没有紧急状况发生，他们还是会看到其他的工作情况。即使他们选择不回应，他们 心里仍时时刻刻记挂着工作，没有真正抽离的时候。

要解决这个问题，组织里的每个职务，都要有个值得信赖的代理人。如果某位员工没有代理人，不管那位员工是否留任，对组织的业务都有风险。如果他离职，并带走所有的业务知识，公司可能需要好几年才能恢复。如果他继续待在公司，可能会承受很高的压力（这对他的工作产出来说不是好事），或是心力交瘁（如此你还是得找人接替他，无论是暂时或永久接替）。

如果你是领导人，并认为员工可能为「时间管理」所苦，就请先检视这些问题。你要采取的第一步，可能是处理和注意力管理有关的文化问题。虽然许多员工确实为时间和注意力管理所苦，但除非领导人解决根本的文化问题，否则解决方案难以持久奏效。