为什么东阿阿胶(000423,股吧)又涨价了？这是东阿阿胶总裁秦玉峰经常面对的尖锐提问。
从2006年至今，东阿阿胶已经涨了十倍不止，未来还有继续上涨空间。
即便如此，东阿阿胶的性价比依然是同类产品里性价比最高的。问题不在于涨价，而是价值发现。驴皮里特有的滋补养生价值，三千年前就被载入药典，但长期被低估。秦玉峰所做的就是，十年前就打响了阿胶供给侧改革——阿胶价值回归工程。
短短十年时间，在滋补养生市场，东阿阿胶绝对第一；在气血保健市场，复方阿胶浆是第一品牌；在高档休闲食品领域，桃花姬阿胶糕仅在山东、北京两个市场小试了一下，居然就轻松突破了5亿元销售额。
旗下三大子品牌在细分市场都占有无可置疑的领先地位。东阿阿胶的品牌价值、市值、利润都超过十倍的增长。当许多产品都是以降低性价比的方式暗中涨价，秦玉峰则坚持工匠精神，做好产品，不惧涨价。
在国内市场语境下，除了房价，大部分商品涨价都不符合商业逻辑。秦玉峰反复宣讲，就解释一个意思：东阿阿胶要价值回归，要激活行业健康发展，就必须涨价。
价值回归这个词，在中国制造语境中很难被理解，价格竞争已是常态。很少有人会自信，中国产品有能力通过涨价提升价值、进而提高竞争力。为了扩大市场份额，其他商家通常做法是，明着降价，但降低价值量；通过更新换代，降低产品使用寿命和周期。个中操作手法，喜欢低价的消费者无从辨别、纷纷中招。
生活中最常见的是，一个感冒一个咳嗽，吃很多药都不见得好，费而不惠，这与其说是商家竞争策略，不如说是消费者自身悖论：你想要便宜的，给你；你想要好东西，那就花心力找吧，还不一定找得到。
听上去不符合商业逻辑呀？商业教科书不说了吗，竞争可以优胜劣汰，竞争可以去伪存真，竞争可以让消费者获得实惠。但真实市场状况是，竞争让消费者迷失，琳琅满目的产品，让消费者陷入选择困难。几乎每一个品类，都有十几种甚至上百种选择。
寻找性价比高的产品，考验的是消费者心智、挑战的是消费者的观念：你要数量上的多，还是质量上的精？消费者都有柔弱的时候，不坚定的一面。
秦玉峰坚持阿胶价值回归，总结起来就一条，让几千年来验证有效的阿胶价值回归到主流人群。因为主流人群除了消费能力之外，最重要的是无论消费心智还是消费观念都更大程度克服了多与精的两难、好与差的困惑。他们对好东西，具有先天的辨识度和敏锐性。
作为与人参鹿茸齐名的滋补国宝，无论营养价值还是工艺流程，抑或是原料来源，都是极为稀缺的。东阿阿胶连续涨价，既是价值稀缺的结果，也是让主流人群重新燃起对阿胶价值的热情和认可——在滋补市场，高价未必真东西，低价必定鲜好货。
商业竞争并非不言自明。酒香不仅怕巷子深还怕巷子多。阿胶是自战国以来各大中医圣典上记载的滋补国宝，但在相当长时间内，整个阿胶行业陷入了自相残杀式的价格战，直接结果是把整个阿胶行业给边缘化了、低端化了，也低质化了。
有多少品类和行业过去和现在都陷入到了这种残酷的价格战泥淖？产能过剩、品质低、附加值和技术含量不高，都是不良的竞争结果。供给侧改革，改的就是这种不良的竞争模式。
打小就入了阿胶行业，从学徒工一步步做起，秦玉峰深谙阿胶的价值，当他执掌东阿阿胶开始的第一天，就做出最坚定的决策：作为阿胶行业老大，必须结束这种不良竞争。在此之前，有许多好端端的老字号好产品就给不良的竞争弄没了。
让阿胶价值回归，让阿胶行业重新获得主流消费者心智认可，成为秦玉峰重要的使命。涨价的逻辑，价值回归的逻辑，是为了让全产业链复兴，为阿胶荣誉正名。
打铁还需自身硬。十年连续涨价只是结果，聪明的消费者非但没有离去，而且更加信赖；消费群体不仅年轻化而且高端化。一个曾经濒临边缘的古老的传统行业，重新回到现代价值链上来。
听上去有一些不真实感。似乎也不科学！经济学教科书不说了，价格上涨，销量下降？真实世界的数据是，东阿阿胶保持了多年的在国内各大药店OTC单品销售第一。整个阿胶行业全面复苏。
秦玉峰创造了一个谜——谜面是中国正在进行的供给侧改革目标：从中国制造到中国创造。供给侧改革的背景是产能过剩、存货过多、企业杠杆率过大、成本过高、创新短板，其结果是产品价格一路下降，附加值低、连累一个行业一个行业低迷不振。
反观东阿阿胶，其现状是：产品供不应求、产品质量和品牌价值享誉国内外，最关键的是，主流消费者持续认可，并支撑了十倍于自身体量的上下游产业链的蓬勃发展。
过去十年，秦玉峰和东阿阿胶做对了什么？
为什么十年前阿胶岌岌可危？
有谁见过杰克·韦尔奇和李嘉诚因为打低端价格战而成为商界领袖？
那时的中国，商业界主流思想还停留在多元化与专业化的争论中。秦玉峰也正是在这样的市场背景下接手东阿阿胶，并面临更为棘手的难题：要不要继续在行业内打低端价格战。
2005年东阿阿胶整个公司销售额9.38亿，规模不小，但这是横跨了多个领域取得的，包括中成药、生物制药、医疗器械、药用辅料，甚至还有啤酒厂、包装厂。
多元化布局，看着总盘子很大，实际上每个产业的销售额，少的才几百万，多的也就两三亿，每一块业务都是浅尝辄止。专业化还是多元化，困扰着产业界。中国许多企业家一度膜拜和学习杰克·韦尔奇执掌的通用电气（GE）和李嘉诚的“长江系”和“和黄系”的多元化。
争论本身意义并不大，因为商业本质，就是竞争。我们生活在一个充满竞争的时代，问题并不在多元化还是专业化，而是所涉足的每一个领域，是不是具有成长性，是不是可以做到绝对的数一数二；是陷入良性竞争还是坏的竞争中？简单说，竞争的护城河有多宽多深？
许多人看到的只是杰克·韦尔奇带领下的通用电气（GE）市值和销售额节节上涨，并不了解，杰克·韦尔奇砍掉了多少GE曾经涉足的不成功的领域，只保留了少数几个数一数二的行业；只知道李嘉诚多元化的周期性现金流互补逻辑，不知道和黄系和长江系旗下的主要领域要么高度垄断性质，要么市场绝对领先。
东阿阿胶也曾垄断了全球80%的体温计市场，但这几乎是一个停滞的品类。
在消费级市场，如果不是主流品牌，都只是第三名第四名甚至不入流，企业家和企业资源就会处于跟随状态，在竞争压力下，会过得非常困难。如果要活得好，要么开拓细分市场成为新的数一数二品类、要么疲于奔命、要么干脆退出。
秦玉峰也面临这样的窘境：多元化成为拖累，专业化乏善可陈。2005年，规模近10个亿，但利润只有一个亿多一点，所有涉足领域都出现了增长瓶颈，尤其是主业阿胶行业，长期陷入行业价格混战，非主流（主要在农村集贸市场出售）、边缘化（高龄消费者为主）、低端化（价格战）。阿胶行业岌岌可危。
回过头来看，当时市场的危险境地，是极为凶险和惊心动魄的。作为行业老大的东阿阿胶与其它阿胶品牌价格战打得不亦乐乎，整个行业整个品类很少人关注，阿胶作为滋补养生价值很少有人提，仅剩的非主流边缘市场把阿胶当做冬季女性补血产品，而贫血症状却越来越少。
整个产业链都处于萎缩状态。原料短缺、行业竞争低端化、消费者边缘化。
阿胶市场打价格战，行业不景气，连带了最关键的上游原材料养驴业的衰败。养驴远比牛羊更为困难（一头驴三年才算养成，一头母驴一年才繁殖一头小驴），加上农村机械化后，驴价不高，农民干脆不养了。
阿胶行业的边缘化，成为秦玉峰心中的隐痛，他已经半条命系于此，他将如何出手，挽救阿胶行业？
为什么回归主流遭到反对？
“秦玉峰，你这样做是不对的。”
一天夜里，秦玉峰接到一位省里老领导的电话，非常不客气的说，语气中充满关切也表达不解。不仅这位老领导，许多关心东阿阿胶的有影响力的人都表达同样的困惑和关切。
是秦玉峰做错了什么嘛？让大家如此不安。
事情原委是，在秦玉峰正式履新东阿阿胶总裁后，在几乎所有的营销和广告中，东阿阿胶把自己的品牌隐去了，全力推阿胶品类的价值。人们看不到东阿阿胶的字样，这就意味着，其它阿胶品牌不用做什么，就可以搭便车。
当时这样做，内部的策略说法是，隐去品牌推品类，意思是作为行业老大，东阿阿胶不必宣传自己了，而是致力于整个阿胶行业的复兴，让主流消费者在心智中首先接受和认知阿胶是滋补上品。
对于多年来处于价格混战的阿胶行业来说，秦玉峰此时推出此策略有点匪夷所思。也许再鏖战几年，东阿阿胶拿着望远镜也找不到竞争对手了。消灭竞争，是企业家心中的块垒。但幸运的是，秦玉峰没有那样做，如果真到了消灭了竞争那一天，那结果必然是，拿着显微镜也找不到自己了。
出策略的人叫邓德隆，他是“定位之父”杰克·特劳特先生中国区的合伙人（现任特劳特伙伴公司全球总裁），当时率领团队为东阿阿胶做了一份几十页的战略报告，真实把脉了阿胶行业的窘境，也刺痛了秦玉峰，做出了遭许多人不理解的决策。在许多人看来这是冒险，在秦玉峰内心深处，这正是他一直想干的事情。
理解定位理论的，知道背后是一套关于消费者心理的哲学体系。被称为美国有史以来最有价值的商业思想，特劳特老先生关于定位理论和案例书籍出了十几本，著名的如《定位》《二十二条商规》《与众不同》《营销革命》。不理解定位理论的以为就是拍个脑袋出个点子。
从几十页的战略分析报告中，邓德隆和其团队对阿胶行业和东阿阿胶当时的状况做了一份全面体检，战略诊断的结果是，阿胶品类已经低端化边缘化，是非主流人群消费，阿胶行业岌岌可危。依据定位理论，开出的战略药方是：让阿胶回归主流人群。
事后看，药方简直是正确的废话。可是，企业家和普通人的最大区别是，是否从正确的废话里，感知到消费者心理认知的力量，站在定位的高度，理解战略方向和开辟战略主航道。
定位理论和案例虽然庞大，但核心就两条：一是在消费者心智中占据核心位置；二是为了获得消费者心智，必须重新优化和配置企业资源，而且这种优化和配置应该由外而内。
有多少自负的企业家，因为没有做好定位的两条黄金定律，导致企业家精力、企业资源和社会资源投入无效而被浪费。
秦玉峰与邓德隆团队接触后，可谓一拍即合，因为让阿胶回归主流这个想法与他一直以来念兹在兹的阿胶价值回归不谋而合。
过去了十年多，一切似乎顺理成章。但在彼时，除了秦玉峰，东阿阿胶内外，几乎很少人愿意接受邓德隆团队大胆而又冒险的战略配称：
首先，为了配合此战略目标，就得甩掉那些看上去还赚钱的项目。资源不能耗散，必须回归阿胶主航道。
其次是砍掉400多个阿胶产品系列，聚焦到一个产品上。把企业资源都投入到主产品上。消费者面对400多种东阿阿胶时，几乎无所适从，渠道和销售员也说不清道不明。
许多企业和企业家，在进行改革时，无不面临战略的多元化和专业化决策难题，而且胜败难料。最难的不仅要有做出壮士断腕、背水一战的魄力，而且必须要做好再定位。
重新定位，四个字字字千金，成败在此一举。当时的阿胶行业，在消费者心中是什么印象呢？就是一个女性冬季补血的。这意味着什么呢？本来，只有女性顾客，减少了一半，又是冬天补血，时间只有1/4了，而且，这种观念是模模糊糊的，一种多年来传下来的，说不出所以然。只在局部地区，如江浙、广东有一些老一辈的在吃；吃起来还特别费劲，熬胶繁琐，年轻人烦着呢。
补血的需求，也在逐年减少了。贫血现象，比如脸色蜡黄已有专门针对的药了。在现实世界中，阿胶需求越来越少了。
此种局面，如果你是当时东阿阿胶掌舵人，说不定，早就把邓德隆团队的战略报告束之高阁或干脆扔进碎纸机，更加决绝支持多元化。因为阿胶这个行业，按照当时的市场状况和趋势，有没有前途都难说啊。
偏偏接手东阿阿胶的人是秦玉峰，没有人比他更懂更爱惜阿胶的价值。在许多人看来，秦玉峰是孤注一掷、背水一战，成败未知，一腔热血的任性。在秦玉峰眼里，已经是最低谷了，丢掉心魔，大刀阔斧，轻装上阵。
为什么再定位就像魔法石？
公元756年，天宝十五年，在通往蜀中的路上，唐玄宗李隆基的禁卫军在马嵬驿哗变，他们杀死了宰相杨国忠，并要求唐玄宗处死杨玉环。
这段史实对中国历史走向至关重要，但对于秦玉峰来说别具意味。在《全唐诗》里，他发现了诗人肖行藻一首写杨玉环的宫词，“铅华洗尽依丰盈，雨落荷叶珠难停。暗服阿胶不肯道，却说生来为君容。”
诗句暗示38岁的杨贵妃驻颜有术与暗服阿胶有关。但反应出了3000年来的中医观念：阿胶不仅养颜而且养生，是滋补上品。
阿胶不仅出现在历代诗句中，更重要的是，在历史和文化的沉淀经验中，就是滋补品，而且是滋补上品。发端于战国成书于秦汉的药典《神农本草经》将其视为上品，南朝梁人陶弘景在《神农本草经集注》中解释，出东阿，故名阿胶，明朝李时珍在《本草纲目》中，直接列为滋补圣药。
一份有趣的明代史料记载，阿胶当时每市斤课税银一钱六分，按当时税收惯例，流通税占销售额的1/20，推算阿胶价格大致为每市斤三两二钱白银，折算到现在相当于每500克4000元～6000元人民币，相当于现在东阿阿胶市场价值的三倍。这也是为什么秦玉峰强调，阿胶还有上涨空间的历史比较法。
阿胶的文化历史地位摆在那，但吃老本无法阻止阿胶整个行业在2005年前后出现的溃败景象，当时每500克的阿胶价格低于200元，远低于历史价值平均水平。
在秦玉峰看来，珍贵的阿胶陷入这样的行业衰败，是不可接受的。
从16岁那年招工到东阿阿胶厂做临时工开始，秦玉峰就逐渐有一种使命感，重新挖掘阿胶的内在价值，收集一切有关阿胶在文化、养生和历史方面有渊源的素材，复兴阿胶曾经的滋补上品地位和圣药的荣誉。
从临时工转成学徒，从学徒成长为班长，然后是科长、厂长助理、副总经理、常务副总经理，分管技术副总裁、分管营销副总裁。2006年5月，在内外一致推举下，成为东阿阿胶新一任掌舵人。
秦玉峰知道，接下来这一仗必须打，而且必须打赢。这场战役的名字就是——阿胶价值回归工程，也就是邓德隆团队指出的——阿胶的重新定位。
阿胶当然不限于女性冬季补血，它是无可替代的天然滋补品，男女老少皆宜。在阿胶3000年历史长河中，男性一直是阿胶最主要的用户。明朝诗人何良俊在其作品集《清森阁集》中写道：“万病皆由气血生，将相不和非敌攻。一盏阿胶常左右,扶元固本享太平。”记载了其日常服用阿胶之事。
重新定位，就是让阿胶回归到养生滋补市场，自古以来，滋补市场都是规模不小的朝阳产业，而且随着经济发展，更是爆发出旺盛的需求。
首先，要重新建立阿胶的滋补养生观念，提出了“滋补三大宝，人参鹿茸和阿胶”。就这句高度凝练的话，把阿胶描述清楚了，这也是重新定位的奥妙所在。阿胶不再仅仅是冬季女性补血产品。
这样一来，在消费者心智中，一想到滋补品，就会自然而然想到阿胶，而且是最好品类之一。原来，大家发现买人参也好，买鹿茸也好，买虫草也好，选择是非常困难的，因为没有一个让大家都接受的好品牌在做，也没有一个品牌在宣传。这时候，只能依赖朋友、专家和销售员。
东阿阿胶于是脱颖而出。秦玉峰多年收集的念兹在兹的经典说法派上用场。阿胶，本经上品，弘景曰：出东阿，故名阿胶。阿胶和东阿阿胶在消费者选择中几乎是一回事。
深夜给秦玉峰打电话说“只宣传阿胶不提东阿阿胶是不对的”的省里老领导明白了重新定位的策略后也放心了。
当越来越多的消费者在选择滋补品时，一旦选择阿胶就自然而然认定了东阿阿胶，因为这是被当做国礼送过外国领导人的。阿胶“重新定位”进一步升级为滋补国宝。
聪明的消费者也绝不会仅凭一句“滋补三大宝，人参、鹿茸和阿胶”就足以让阿胶行业重新回到主流。
对于秦玉峰来说，重新定位只是倒逼，用定位的理论，就是从消费者心智出发，由外而内重新配置企业资源，需要打几场围绕“价值回归”系列的硬仗。总结起来是四句话：全员工匠精神、全面质量管理、全员营销和全产业链做深。
为什么需要引领行业竞争？
东阿县位于山东聊城。从北京出发，沿着京杭大运河往南，必经聊城，也就离东阿不远了。
聊城是水城，水到了东阿，就变重了。宋代沈括在《梦溪笔谈》中说：阿井水,性趋下,清而重。水变重的原因是，作为泰山和太行山余脉的地下潜流，层层岩石过滤，带来了钙、钾、镁、钠等矿物质。
秦玉峰说，水是阿胶的灵魂。东阿水和东阿黑毛驴，制成盛誉三千年的东阿阿胶。东汉时的《神农本草经》说，“阿胶，久服轻身益气”。
2016年12月21日晚上，秦玉峰穿着华丽庄重的礼服，开始了一年一度的九朝贡胶炼制，历经九天九夜方可炼制而成。九朝贡胶黄透如琥珀，光黑如瑿漆，质硬而脆，断面光亮，胜似工艺品。
九朝贡胶是阿胶中的极品，750克的价格相当于一个爱马仕包包，区别在于，一个是驴皮，含有丰富的氨基酸，其滋补养生价值无可替代，并有3000年来的药典和案例佐证，一个是牛皮，仅做观赏和日常使用用途。
昔日皇家贡品，如今重现传统工匠精神。
全员工匠精神，这是秦玉峰担任东阿阿胶总裁十年总结出的阿胶再定位四大战略配称硬战之一。
全员工匠精神，说来容易，做起来需要壮士断腕的精神。
首先是集中高端产品的开创，东阿阿胶只做阿胶品类里高端品牌。开创高端最大的好处，竟然是因为，它是困难的。别人做不了也做不到的，正是秦玉峰说的价值回归必然自选动作，也是回归主流人群必须过的坎。
作为一连串动作的一部分，秦玉峰同时放弃了低端系列产品，把这部分市场让渡给竞争对手。如果说做高端很困难，那么把原来辛辛苦苦打下的市场拱手相让，下此决策则是更加困难的，但为了整个阿胶品牌做大做强，必须给竞争留出足够的空间。
容纳竞争并非是放任竞争，整个行业需要维护，不能让大家把行业做烂了。一方面，因为东阿阿胶退出了低端竞争，给其他竞争对手留出了利润的空间；另一方面，东阿阿胶牵头完善阿胶的标准，让大家参与进来，一起参照标准。
最后，东阿阿胶利用价值回归工程，通过高端品牌引领和有序竞争空间，解决了萎缩的驴皮供应链难题。要不然，皮之不存，胶将焉附？
隐去品牌推品类，容纳竞争、引领和规范标准，拉动养驴行业，释放了整个行业的活力。
通过再定位，阿胶进入滋补市场；复方阿胶浆进入保健市场；桃花姬，“吃出来的美丽”，进入高档休闲食品市场。
秦玉峰和东阿阿胶团队将所有的业务都围绕着阿胶来构建，也即邓德隆团队建议的阿胶再定位，让阿胶主航道越来越宽。
仅以复方阿胶浆为例，2016年就突破了15亿的销售规模。它基于明代医学家张景岳《景岳全书》中的“两仪膏”，由阿胶加上党参、红参等名贵中药配置而成，其最大功效是气血双补，因为气血不足会导致头晕、失眠、乏力等症状，就是典型的现代亚健康。
气血双补这个定位是容易接受的，也是古老的中医观念：脸色不好、身体乏力，中医上都可归结为气血不足。因此，复方阿胶浆很容易进入了一个调理亚健康的大市场，而不再仅仅是一个治疗贫血的中药，这是一个百亿级的市场。
同样的方法，阿胶加上芝麻、核桃就变成了桃花姬，针对女性养颜市场。因为主品牌阿胶是滋补上品，芝麻核桃都是营养好东西。桃花姬，很多高端女性把它放在包里当零食，开创了一个高端女性白领的养生休闲食品市场。
为什么要强单焦点主航道？
任正非在评价稻盛和夫时，非常谦虚的自叹弗如，正在于稻盛和夫用氮化镓开辟了京瓷这个核心产品，这是材料应用的一大突破。
任正非形容，华为就是一群数学家驱动的公司，京瓷是一群物理学家和化学家驱动的公司。
那么东阿阿胶就是有几千年历史文化沉淀的工匠精神驱动的公司。
产品精神，也就是工匠精神，正重新成为商业灵魂。商业思想史的历史，也就是产品精神的历史。只是在一段时间，受到房地产的诱惑和互联网思维的冲击，人们一度忘了商业的本质就是竞争，竞争的核心之一就是产品竞争。乔布斯重新把这种产品精神带了回来，重新在消费者心智中占据了重要的位置。
这种产品精神产生的魔力是非常大的。苹果公司，一年的营收可以是几千亿元。
华为也有令人震惊的数据。2016年，华为的流水超过1万亿美元，这个规模相当于阿里巴巴3万亿人民币GMW+沃尔玛的3万亿人民币GMW+亚马逊和京东的总和。而且，华为的流水还在惊人增长，任正非预测，过不了几年，会超过6万亿美元。
如此大的体量，正是聚焦主航道产品的结果。
无论是秦玉峰的价值回归工程，还是邓德隆团队的阿胶重新定位战略，核心的一点也正是稻盛和夫创造京瓷那样“单焦点”。因为只有单焦点，才能聚焦并主导一个行业，才能构筑竞争的护城河，才能引领行业航道的方向和宽度。
单焦点、多品牌就如雁阵模式，由于有了单焦点在主流人群超高心智辨识度，多品牌就容易协同作战，并引领市场竞争格局。
这是一个非常寂寞并且需要时时抵抗诱惑的过程。
本文作者：微信公众号哈佛商业评论
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