企业如何破除生命周期的宿命论？

生命周期的理论实际上有点宿命论的味道。

这样有些企业倒闭了，老板会觉得是的确做不下去了。并且在这种理论指导下，有些人还得出结论，大部分企业的平均寿命是三到五年，再长点也就五到八年。然而，我们看到实际上很多企业经历了百年，甚至千年的发展。你去看看日本的企业，创业超过千年的企业都是存在的。

造成这种宿命观点的原因主要是因为工业经济背景下，大多数企业通过大量复制产品、追求规模经济来获得发展壮大，一旦市场饱和了，企业就走不下去了。所以这样的结论只是在产品不变的情况下得出，是以生产导向的方式来看问题。另一方面，有些统计数据也是通过工商局登记注册的数据情况分析而来，尚且有些片面。

当初乔布斯逝世的时候，有人问我觉得苹果能活多久。我说，我又不是算命先生，我怎么知道。如果一定要回答的话，就要看苹果能“死”多久，因为它能“死”多久，就能“活”多久。这个“死”是个动词。其实就是看企业敢不敢去自我否定自己的产品，赶在消费者需求改变之前去进行创新。

这种改变有几种可能：

第一是自己主动改变，在消费者需求改变之前先改变自己，典型的例子就是苹果，现在的三星也是这样。

第二种是随着消费者需求的改变而改变，主动跟上需求的改变，这样做的企业生命力相对会弱一些。

但是总好过第三种，就是思维不变，很快被竞争者领先的那种，而这类企业很早就会死掉了。表面上他看起来这种企业是被竞争者打跨死的，事实是因为他们自己没有变，自己把自己给杀了。所以我们做企业，有的时候企业家要懂得“自杀”。

现实中的情况大多是都是当企业的一个产品卖得好了，他就会一直卖下去，甚至进行量产扩张。一味地走老路，不关注市场变化，结果就是辛辛苦苦几十年，一夜回到解放前。因为这种量产式的生产利润大概只有5%，一旦亏损起来却是100%。这种路径依赖的生产方式恰恰是企业走向毁灭的诱因。而我们说的创新就是要打破这种路径依赖。比如苹果，你看他没有等到竞争对手出现就自己把自己的产品更新了。这就是主动改变，也就是我前面讲的他能“死”多久。

那么，发展到什么阶段了才需要去改变呢？

我认为，当你觉得活得越来越好的时候就是你该自杀的时候了。我们再来看这四个阶段，一般在导入期的时候企业成长得很快，感觉轻轻松松就能赚钱。有点像我们进赌场，开始都是赢。因为新手的套路大家不懂，无招、乱招被人家以为是奇招。但是几盘打下来，大家纷纷开始模仿他，也就赢不了了。

所以在导入期的时候，企业的产品可能因为适应了新的市场需求，发展很顺。而后慢慢进入到成长期，问题就出来了。因为开局开得好，很多老板就把精力放在经营上，而忽视了内部的管理。这个阶段虽然从经营业绩上来看是迅速上升，但是内部的管理和企业的成长其实已经开始欠债了。只是在这个阶段没有表现出来，等到表现出来的时候已经是所谓的成熟期了，再不注意解决就会进入到衰退期。由此可见，问题都是在前一个阶段造成。

忽视内部管理，不仅稀释了管理资源，还会稀释文化。为什么现在越大的企业越存在创新的阻力，就是因为路径依赖太久，掉头比较难，而中小企业靠变化生存，相对灵活。所以才要把创新注入到文化之中。

因此，问题都出在成长期上。在成长期的时候，往往看起来有很多机会，但其实都是陷阱。所以企业在成长期的时候不应该犯成功综合征，要保持清醒头脑，切忌盲目扩张，疏忽管理和文化，否则最后结果会是企业的发展质量下降。

所以有个概念很重要，今天好不代表明天好，明天的问题其实是由今天的错误造成的，做企业一定要有超前的思维，只有这样才能跳出生命周期。如果能够跳出传统的生命周期，企业的发展完全可以只有两个阶段，就是导入期和成长期。

在分析自身所处发展阶段的问题上，我认为企业家首先要去观察当下的消费需求是什么，变化趋势是怎样；其次在所处的领域有没有重大的技术的进步和突破，并且对这个领域的影响是什么？打个比方，互联网的兴起带动了电子商务的发展，导致线上线下的竞争，这就是一个趋势。然而之前19家家居企业联合抵制天猫“双11”的事件就说明，这些企业并没有注意到现在的趋势。抵制是没有用，与其去抵制，还不如自己去改变。

一个优秀的企业家通常都是行业的搅局者，他能够尝试改变整个行业的生态，代表了未来的消费趋势。基业长青其实就来自于基业常变。而像苹果那样能做到超前于消费需求从而引领趋势的企业毕竟还是在少数，这需要企业家的天赋。对于大多数中小企业来说，创新其实就是善于发现某些领域里的细小变化，然后进行组合式的创新。

最后我想用两个词来总结下这个话题，一个是出生入死，一个是死去活来。“出生入死”指的是新的产品、新的服务和新的市场其实从产生的那一天就是在走向死亡的。企业家不应该恋战，应该去改变自己，不等竞争来临之前就自杀，而不是指望已有的产品越卖越好。而“死去活来”，就是只有淘汰旧有的产品，才能产生符合消费需求的新产品，并不断以创新为原则向前发展。