超大项目需要什么样的领导者？

超大城市的涌现，国际间旅行日渐频繁，各经济体之间相互交融，可持续性问题受到人们重视，建筑方法呈现多样化发展，现代社会联系日益紧密。在这几种宏观趋势的综合作用下，近几年世界各地的超大项目逐渐增多。这是人类社会持续发展的一个必要阶段。

通过政府和基础设施项目，商品价格给采矿、能源和相关产业带来了持续的压力，这一现象在经济低迷的时期受到了更多关注。然而，如果觉得未来超大型项目的数量会有所下降那就错了。安永公司发布的一份关于采矿和金属行业的超大项目的报告指出，企业今后还将继续开发这类项目，原因有两个：审批和建设所需的“提前量”太长，有必要为行业复苏的下一轮增长做好准备。

事实上，随着超大项目越来越成为工程设计和建设的核心功能，对这类项目的领导也显得越来越关键。举个例子，据估计，九成的超大项目会超预算。铁路项目的预算超支幅度平均为44.7%，桥梁隧道项目超支幅度达35%，道路项目则为20%。而这些项目在获批时对投资回报的预期一般只有20%。

因此，在经济低迷期，企业领导者才有机会从每个项目的日常运营中脱身，转而关注对项目的整体治理，以及从长期战略的层面去思考各项目领导者的职责。

对人才的需求来自两个方面。超大项目通常有两个来自不同方面的领导者管理：业主方和施工方。前者代表着委托工程的合资企业、公司或政府机构，主要确保项目能够按照规格交付，能够满足业主方的需求。另一方面，施工方的领导者受聘于承包商执行项目，负责成功规划项目和项目的顺利完工。

驾驭超大项目的关键特征

超大项目不是仅仅把小项目规模扩大就可以的。能够称作超大项目的通常是成本超过10亿美元的项目，但项目的规模与其难度却并非严格对应的。安排复杂的合作关系、改造已建项目、地缘政治版图、新兴技术等各类因素都有可能加大项目的复杂度。正如一家能源公司的高管格雷格·西尔斯（Greg Sills）的说法，“有些小项目的复杂度可能高于规模更大的项目，而项目的复杂度决定了对领导者所提出的技能要求。”

既然这些复杂度和风险“双高”的项目是现代人的生活中不可缺少的部分，并且是未来经济体和社区的根基，那么应当选择什么样的领导者呢？迄今为止，各公司为超大项目寻找领导者时，还是注重候选人的过往项目经验，但即使是按照最乐观的估计，一个人一生中可能最多也就会管理三四个超大项目。

相反，公司在招聘时应当综合参考工作经历和潜力，寻找那些能够妥善管理超大项目中的关键难点的人才：

* 项目的紧迫性和成本压力；

* 商业、政治、金融和环境风险；

* 项目对公司、国家和其他利益相关人的战略重要性。

总之，公司要找的领导者应当能够预测、规避和绕过在管理这些大型项目时应当预见到的干扰因素。

胜任超大项目管理工作的最新特征

因为世界各地成功管理超大项目的领导者人数有限，所以搜集相关数据以总结出这类人的特征也有相当大的难度。不过，我们在对31位超大项目的领导者进行总结后，得出了以下的结果。

在我们的取样范围中，大部分的超大项目领导者为男性——只有5位女性。他们更成熟——受访的超大项目领导者中有81%年龄超过50岁，19%超过60岁。在这方面，成熟就意味着累积了多年的项目经验：现有的超大项目领导者在其当前行业中“深耕”的时间平均超过25年。

超大项目领导者年龄偏大的趋势证明，业界认为工作年限与该高管对管理超大项目的适应力成正相关。WorleyParsons公司的执行副总裁菲利波·阿巴（Filippo Abba）认为，如今这方面的挑战在于如何找到被足够的重大项目洗礼过的人才担任超大项目的领导者。此外，他还证实，愿意一辈子都做项目管理的人正在减少。领导超大项目需要20到25年以上的项目管理经验，然而与过去几十年的趋势相反，如今运营项目的管理者对转向公司职能部门或其他职业发展选择的兴趣更大。

随着人才资源的缺口日益增大，企业可能被迫将超大项目切分为较小的项目，这可能导致整个超大项目的管理更加复杂。最终，公司仍然需要任命一位总体项目负责人。

目前对超大项目领导者的能力的需求意味着他们将比大多数高级管理人员的留任时间更长，这对他们来说可能是个好消息。

在被任命为超大项目领导者之前，接近一半（42％）的业主方和施工方领导者正在管理前一个项目。四分之一（25％）则在负责项目的运营。其他受访者此前负责的职能包括领导某个分公司、单纯只负责工程设计，甚至是一般性的管理、战略或企业事务。因此，即使在今天，成为大型项目领导者的途径也是多种多样的。

我们还发现，只有14％的超大项目领导者同时拥有业主方和施工方的工作经验。这意味着大多数人的整个职业生涯都集中于业主方或施工方的某一边。这两类领导者的目标在本质上是相同的，但所具备的技能有所不同。企业会希望EPC（工程总承包）项目领导者有能力投标并赢得项目。Hatch公司前全球项目总监格雷格·福基尔（Greg Fauquier）认为商业头脑是两者之间的主要区别：“EPC项目领导者必须能够赢得业务。业主方的项目负责人就不用。因此，两个领导人的角色并不相同，而应该互补。”

大型石油和天然气公司的项目主管强调了技术专长和利益相关人的管理对业主方领导者的重要性：“成功的业主方项目总监要有能力判断‘好’的标准是什么，从项目交付到系统和规划，并有能力管理对项目的全面预期。”事实上，超大项目领导往往专攻业主方或施工方某一方面发展，在其职业生涯很少切换到另外一方，这也有力地证明了我们的受访者的观点——这两类领导人的技能是有区别的。

超大项目领导者的核心能力

以下的能力列表已经经过针对超大项目领导者的定性分析调查和后继访问的验证。这一框架主要强调三大类核心能力：流程、生产力和人际能力。以下列出的能力是受访者选择的对业主方和施工方的超大项目领导者最重要的前三项能力。

流程能力与项目结构、决策机制（治理）、项目与环境的互动（利益相关人管理）和项目在生命周期中的各阶段的展开机制相关。超大项目中的这些元素过于复杂，使得

其领导者的职能足以与临时性组织的CEO相提并论，而非仅相当于专攻工程设计方向的监管者。

业主方和EPC方的领导者在三大能力中的某一项上有所不同，这一点是可以理解的。业主方组织负责与项目的利益相关人（例如周边社群和相关政府）互动，因此这一方的项目领导者需要承担大量的利益相关人管理工作。而EPC方的领导者主要关注日常的决策过程，关注这些决策对项目的建设和运营有何影响。

生产力能力与能够提高项目速度和质量的技能相关。在这类能力上，两个方面的领导者的选择高度一致。