掀开企业跨界的神秘“面纱”

近几年来，“跨界”一词可以说是除“互联网思维”和“知识经济”外被炒得最热的词汇了。说起跨界， 有几个关键词是我们可以联想到的，比如合作、共赢、分享、平台，你们一定猜出了我想说的话，那就是新经济时代企业一个必然选择就是跨界，或者说是跨界合作，不夸张地说，这是企业生长成熟，开疆拓土，实现价值的必要步骤。下面我们通过几个案例跟各位分享有关“跨界”的来龙去脉。

经典案例之一：“巨象”之约——阿里巴巴与百联的跨界合作

阿里巴巴作为电商巨头，名头之响亮自然不用说了，但大家也许不知道的是，百联集团在中国零售商圈也是赫赫大名。据公开资料显示，百联集团是中国最大的多元化全业态零售集团，涵盖了生活资料和生产资料的全部经营业态，在全国范围内拥有网点4700余家，遍布200多个城市。其线下零售行业有着十分明显的优势。

看似线上线下毫不相关的两个企业，“为什么恋爱还结婚了”？归结起来，原因不外乎以下几个：

1、双方优势互补，线上线下可以协同作战，这样产品体量更大，服务内容更多，让你无处可躲，无法回避，只能买买买。按照阿里巴巴CEO张勇的话就是“对“人、货、场”等传统商业要素进行重构，增加核心价值”；

2、构建新零售体系（马云语），其内涵有二个：

一是客户数据共用，你阿里有阿里的客户，我百联有我的客户，那我们何不共享客户资源，服务共享、支付共享，然后设计更新鲜刺激的服务内容，吃喝玩乐全包，抓住客户，就有得赚；

二是，阿里有菜鸟，百联有百联物流，两者一结合，搞个 “三通”：即商品通、会员通、支付通，也就是整合店面、货品、物流和支付，资源互用，降低成本。

上述就是阿里所称与百联“联姻”的化学反应。看到这，各位看官估计明白了，两位巨头之所以跨界携手，就是为了“拢住”更多的客户，共享彼此优势，获得最大利益。

经典案例之二：“鲸鳄”携行——乐视携手融创跨界合作

众所周知，乐视集团是一家基于视频与内容产业加智能终端应用的互联网“巨鲸”，近年来大手笔布局多元化；融创中国位列2016年中国房地产企业综合实力第七位，十足是一家地产“大鳄”，两者行业相差十万八千里，如今携手，堪称史上最跨界组合。

从媒体的报道来看，乐视掌舵人贾跃亭与融创董事长孙宏斌一见如故，两人将此次合作称为“惺惺相惜的真汉子之约”，似乎情感因素促成了此次结盟。但我们仔细分析会发现，此次双方的跨界合作，有其深刻内涵，对于融创来说，根本的原因在于传统房地产行业红利已经结束，融创急于寻找增量市场。而乐视无疑是其中一个最具增长空间、最值得探索的价值标的，比如乐视网、乐视体育甚至其云计算、智能FF汽车等等。

对于乐视而言，此次合作更是“酣畅淋漓”：

首先是融创150亿投资乐视，解了乐视“燃眉之急”，让乐视专注于缔造其多元帝国，增加其“自主造血功能”；

其次过去乐视一直是单枪匹马、孤军奋战的孤胆英雄，引入融创作为战略伙伴后，第一次有了强大的战略同盟者，必然会产生强大的协同效应；

其三，引入融创会帮助乐视改善经营、完善治理机制、调整业务布局与组织架构优化等策略层面的事情。

当然，整个事件的深意还在于，乐视生态体量庞大，包含三大体系：
上市公司体系乐视网（与乐视视频有扯不清的关系）、非上市公司体系LeEco、以及其宣传上讲的最具跨界颠覆实力、瞄准万亿美金市场的乐视汽车。

对于这么个庞然大物，150亿投资可谓是“杯水车薪”，多数可能还需要借助金融杠杆去完成进一步业务助推。

另外对于本次合作背后可能涉及的“利益”与“交易”问题，如平台注资与股东套现，质押担保与关联交易等等，是否对巨头乐视产生其它影响，本文不做分析，留给大家思索。

经典案例之三：“蚁群战略”——蚂蚁金服与传统金融机构的跨界合作

蚂蚁金服脱胎于阿里巴巴，截止2016年已成为中国估值最高的未上市公司，它被誉为是下一个BAT级别的巨头。

蚂蚁金服自出世以来就一直跨界动作频频，分别涉及农牧食品、电子商务、金融服务、农业服务、物流、商业零售及体育产业等方面。自2014年起，蚂蚁金服逐步与中国银行、招商银行、建设银行、平安银行、邮储银行、上海银行、兴业银行、浙商银行等一系列传统业态银行进行了不同形式的合作。

蚂蚁金服的跨界合作一直在悄悄进行，其行事风格非常低调，跟还叫阿里小微金服时马云曾高调表示“如果银行不改变，我们就改变银行”时的咄咄逼人相比，改名为蚂蚁金服之后，公司的态度显得更为谦逊和平和。究其原因，有两个，

一是关于客户认可与选择的问题，传统银行业一直占据中国金融服务市场的绝对主流，大多数老百姓早已习惯其传统的柜台服务模式，认为其安全正规。而蚂蚁金服作为互联网金融服务平台，虽号称拥有4亿多客户（还是全球的），但一般只是少部分中国人群包括年轻人的选择，从具体业务量上谈，其存贷款业务无论体量还是客户数量群，远远不如传统银行业，特别是与传统四大行相比，差距明显。而我们知道的是，存贷款业务虽然利润不高，但却是粘结客户的最好方式，因此蚂蚁金服为了争取更多的客户，占据除支付宝外的主流金融服务市场，就必须跨界传统银行业，而且要尽量全覆盖。

原因之二，就是蚂蚁金服提出的“科技金融”理念，简单地说，就是运用更多科技手段，比如云计算、区块链（Blockchain）技术、大数据等进行用户对接服务；其次是指更具包容性的金融服务技术环境的搭建，为曾经无法获得服务或服务不足的客户群体提供精准服务，比如中小企业、偏僻地区客户及特殊需求客户（如农业扶贫合作）等，这样会增加客户粘度，并快速跑马圈地，让后来者难以模仿和进入。

值得一提的是，“巨型蚂蚁金服”正在积极实施收购交易，寻求成为一家全球金融科技巨头，2016年蚂蚁金服融资45亿美元，估值600亿美元。2017年，据称蚂蚁金服将进行不少于35亿美元的B轮融资，并预计最快于2017年内 IPO。拥有支付宝、余额宝、招财宝的蚂蚁金服无论在国内还是美国上市，其市值有望突破2300亿美元，至少与阿里巴巴在美上市时的市值相当。

创新经营与续写神话——跨界合作为什么

前面通过案例我们看到了一些有代表性的企业进行的跨界合作，也关注到了一些背后特定的原因，我们可以汇总一下企业不断跨界合作的原因或者说目的：

1、通过合作实现双方优势互补、资源共享，也能满足客户更多元化的需求，且进一步增强双方各自竞争力；

2、从成本效应、快速进入市场的角度，跨界合作可以节省企业进入新业务领域的时间、精力与投入，快速建立并固化盈利模式，达到“贯通彼此、借力打力”的目的；

3、融合共享的发展趋势使然。

4、通过跨界合作来实现创新，实现转型升级。

一个企业无论多大多强，它的资源、技术、团队总是有限的，要想扩张业务，得到自己想要的，就首先要找到合作者，给予对方想要的，这是前提，也就是合作共赢的基础，明智的企业都深深地认识到了这一点。

因此无论是以“互联网+某行业”的跨界合作，还是制造业与服务业的深度融合，包括股权多元+PPP合作等都代表了合作分享、融合共赢的发展模式已经深入企业生活，就如同企业的日常经营管理一样，既普通又重要，既平常又深刻。

企业跨界合作一个重要原因，就是通过跨界合作来实现创新，实现转型升级。即通过跨界合作融汇彼此，拥有对方的“知识城”，学习创新模式并运用到自身发展上，这种高效的“拿来主义”越来越多见。比如传统银行业跨界互联网金融领域，它更多是希望从合作者身上获取互联网金融商品设计以及个人定制化服务的经验与模式，普世金融科技的应用方法，他们希望客户进入银行获取体验是，将传统银行服务和“互联网+”的概念相结合的创新体验。

克己慎行，择地而蹈——如何规避跨界风险

所谓跨界合作，从企业思维的角度确实与多元化经营有点像，但又不一致。多元化经营更多是指企业在不同领域开展业务，保持业务的多样性。而跨界合作则是指企业跨出本行业，引入战略合作者在其它行业经营与发展。跨界合作的好处归根结底是让企业与合作者之间相互渗透相互融合，取长补短，“立体纵深”发展、守业与多元并重。

但跨界就一定成功吗？答案是未必。如同我们走了一条不熟悉的路都容易迷路一样，企业跨界同样面临着各种各样的风险，有经营上的、管理上的、文化上的、战略上的，一着不慎就会前功尽弃。

跨界合作成功的例子虽然屡见不鲜，但失败案例也比比皆是，其中腾讯做搜索引擎的事情就是一个鲜明的例子。当时谷歌退出中国市场，腾讯看到机会，也跑来做搜索引擎，本来想依托庞大的QQ用户群，抢占搜索引擎市场。但由于技术、渠道、品牌的差异化程度不高，无法具备与百度、搜狗、360匹敌的核心竞争力，直到2012年，业绩表现仍然平平，“SOSO”只占据了中国搜索市场的1.4%，最后只能和搜狗宣布合并。由此可见，企业跨界合作水深浪大，还真得小心。

具体来说，企业跨界合作面临如下风险：

1、决策风险

企业任何决策都存在风险，更何况跨界一个陌生的领域，还要在其中生存成长，企业自身是否有足够的抗风险能力，是否有完善的风险管理机制，能否在跨界决策中有效预测、识别、处置风险，这是企业走好跨界第一步的关键，在这件事上“无论大船小船调头都难，关键是要有个好船帆”。

2、专业风险

即由于专业程度不高带来的风险，具体是指在跨界过程中企业对于将要进入领域的研究不够，专业度不足，准备不充分所形成的风险。

比如很多物流企业都希望跨界电商领域，但电商领域经过近15年的发展无论格局还是内容都异常复杂，电商物流业务在技术、采购、运营、仓储、服务等方面都有很高的准入成本。

同时由于电商市场竞争激烈，各层次用户已经形成一定的购买习惯，要改变这种习惯难上加难。这其中的博弈与投入，涉及的策略与模式、资源与信息都需要系统布局和强力管控才能实现，企业如果在未经充分“试水”的情况下就开始动作，结果可想而知。

3、定位风险

企业在跨界合作或整合时是否能够清晰确定公司业务或产品核心功能、其与众不同的优势及对于消费者的独特地位，如果定位不清晰，就会在跨界时浪费资源、消耗精力，且达不到目的。

判断一个企业跨界定位清晰有三个方面标准：

首先是企业通过跨界能够明确区分竞争对手，

其次是企业的跨界行为及结果能够让消费者产生清晰认识并共鸣，

最后是跨界行为要完全基于企业自身最大优势。

4、人才风险

做任何事情首先是能否选到足够合适的人去干，企业跨界合作同样如此，甚至标准更高。找不到人、找不对人，没有匹配的环境，都直接会给跨界中的企业带来运营风险和经营损失。

比如作为国内快递行业标杆的顺丰速运，四年前开始大手笔投入的“嘿客业务”布局，现在就由于专业人才缺乏，人才管理缺失和制度文化的落后，处于乏善可陈、岌岌可危的境地。

我们谈风险是为了避风险。首先推而广之的一句话是：企业跨界需要正确的思维方式，只有干正确的事，才能正确的干事。

所谓干正确的事，就是讲思维方式的问题，我觉得要倡导两种方式：

一是精准思维，简单地说就是避免战略规划净说大话、笼统模糊。要精准配置资源要素，精准计划实施。使跨界措施避免被描述成天方夜谭式的“宏伟蓝图”。

二是管控思维，就是善于把战略转换成计划模式、运营监控与选择评价机制。利于操作与执行。要让资源要素、组织机构、人力配置完全符合企业战略要求，处于决策者的完全掌控之下。

其次跨界企业需要重新定义核心业务，提前布局，才能规避风险，跨界成功。在战略层面上，业务上的重新定义与布局，重点在于战略目标的选择。

例如，服务业企业如果想借助互联网跨界电商，首先要决定的是——跨界目标，所谓扣动扳机时先找准星： 是进入平台经济还是进入智慧社区，这是对未来栖息地的选择；是选择本地区发展还是跨境国际化发展；是选择工业4.0客户实现共同进化，还是选择网络社区实现协同商务；是选择第三方共同搭建自己的服务平台。这些战略目标的选择直接影响企业是否规避风险的情况下跨界成功。

再次跨界需要分层次、分步骤进行运营重构，才能规避风险，打牢事业基石。

运营重构，是近几年企业界提出的新课题，是企业面临新经济挑战时，如何将企业有关人、财、物的运营链条有效连接，全市场要素、全渠道运作，以客户为中心整合设计、生产、营销、运输等价值链，运营的本质说到底就三个目的：节省费用、提高利润、资产增值。企业跨界时以这三个目的为核心进行运营体系的重构，才能成功占住“新阵地”。

我们以世界知名的空客公司（AIRBUS）为例，空客为了跨界大型远程民用运输机领域，填补自身空白，于2013年正式启动空客运营体系（AOS-Airbus Operating System）的构建。

空客公司认为AOS并不是重新创造标准和工具、方法，而是在精益思想的基础上，从绩效管理、流程优化和全员参与三个方面入手，使得已经确立的标准和最佳实践得以应用，并且能够持续改进。提示围绕用户需求构建了业务流程体系，统一流程、标准和QRQC（快速响应质量控制）工具。截至目前，在大型远程民用运输领域空客公司已经完全取得与波音势均力敌的局面，可谓跨界成功。

• 来源：公众号（同心动力管理V视角），咨询专家–吴琼