面对企业并购，你如何存活下来？

衡量自身情况

得知自家公司要与另一家公司合并时，你可能会有些焦虑。要克服那一点，第一步是评估情况。有些合并案对员工的影响很小，或是没有实际影响，例如，当一家公司收购另一家公司的主要目的，是做为财务投资，并让收购对象的营运保持高度独立。但在大多数时候，变动是无法避免的，你要先了解自己的处境，才能规划今后的走向。我们建议采用一个经过检验有效的架构：SWOT分析，考量因素包括优势、劣势、机会和威胁：

● 优势（Strength）。在你面临的新情况中，个人特色和职涯背景有一部分可能是资产，包括哪些项目？例如：专业技术能力、人际技巧，或对某个业务范围的独特知识。在自家公司和产业内的人脉网路，包括供应商或顾客里的人脉，以及与并购案另一方人员的交情，这些人脉有什么价值？是什么因素使你能够留下来？

● 劣势（Weakness）。你个人情况的哪些层面，可能让你无法在整合的公司中前进？处理不确定性，让你感到不自在吗？你担心与新同事相处不来，或是必须学习新的工作方式吗？你的上司是否太专注于自己能否能保有工作，以至无法支持你和你的团队成员？

“公司要与另一家公司合并时，你可能会有些焦虑。克服那一点的第一步，是评估一下情况。你要先了解自己的处境，才能规划今后的走向。”

● 机会（Opportunity）。在整合之后的公司里，你可能待在哪个位置：产品领域、行销和销售、业务开发、营运？你对它们有多大的兴趣？你是否看到晋升之路？这项整合会如何影响公司在业界的地位、声誉和财务状况？合并后公司是否会拥有新的成长之路、变得更强大？

● 威胁（Threat）。哪些部门很可能会减少员工？你是否属于可能重复的职能部门，例如法务、沟通公关或人力资源，或者，你所属的业务线是合并案另一方具主导地位？整合后的公司，是你还会想留下来工作的地方吗？

先灵葆雅制药公司（Schering-Plough）资深财务总监汤姆．霍尔（Tom Hall），得知公司会被竞争对手默克（Merck）收购时，就进行了这种SWOT分析。霍尔的一个优势是，他曾在一项合并案中有过管理经验：华纳兰伯特药厂（Warner-Lambert）被辉瑞大药厂（Pfizer）收购时，他在华纳兰伯特的税务部门任职。此外，他的表现稳健，在先灵葆雅的表现日益受肯定，经过九年的历练，他对公司的财务了如指掌。但他服务的是后勤部门，必然会与默克的同样部门合并，所以「业务重叠」是威胁。此外，他的上司和先灵葆雅大部分的高层主管都将另谋出路，因此他在整合后的组织里不会保有太多支持者。对他来说，新机会并不确定。

某标示与包装供应商的物流经理玛丽．荷特（Mary Holt），在公司被一家更大的竞争对手收购时，也作了一份SWOT评估。（我们采用假名，以保护当事人的隐私。）一开始，荷特只看到这个情况中的劣势和威胁。她假设收购方有许多经理人具备国际经验，合并案完成后，他们在工作上会占据有利的地位。但她很快就明白，她对物流具体细节的了解，远超出新同事，所以有办法改进整合后公司的做法。现在，有一项优势和一个机会是她可以强调的。

某大型专业服务公司前途看好的高阶主管杰森．李察斯（Jason Richards，假名）是另一个例子。李察斯原本希望能领导该公司的南美洲业务，直到高层主管宣布收购业界另一家大型业者。突然间，另有多位高潜力人才和资深高阶主管，纷纷争取他梦寐以求的职位，而公司提供给他的唯一「晋升」，是担任整合经理。他并不十分了解这个职位，所以必须快速评估，这会是善用他长处的一个机会，还是进一步削弱他成功可能性的一项威胁。

最后，再看看罗伯．米沙拉克（Rob Michalak）的例子。在联合利华（Unilever）收购冰淇淋制造商班杰利（Ben & Jerry’s）之前，米沙拉克领导班杰利的公关部门。米沙拉克的公司公开求售后不久，米沙拉克便进行个人的SWOT分析，并作出结论：新业主想主导公关部门，并减少这个部门的员工（后来证明他的判断正确）。因此，他离开班杰利，以便进一步了解不同公司如何连结社会责任与业务目标。

掌握成长机会

善用并购经验的第二个关键，是以强调自身优势，或是能让你建立新优势的方式，加入这个整合过程。大多数要合并的公司会设一个「过渡结构」：一个暂时性的正式组织，由数十个委员会、特别小组和团队组成，负责实现预期的合并综效。如果你参与这项工作，就有机会展示和建立你在专案执行、创新、协作方面的技能。

执行力

参与整合的人，必须能拟定一项有效的计划，并着手执行、区分关键活动和可有可无的活动、克服未预见到的障碍、衡量结果，同时展现许多其他的执行能力。如果你具备或渴望培养那些领域的专业知识，应自愿加入过渡团队。

霍尔就是这么做的，他同意担任先灵葆雅整合领导人的左右手。由于他非常了解公司的成本、人员配置模式、预测系统和资产负债表，再加上他与先灵葆雅全公司员工的关系，因此当默克资深高阶主管需要有人协助处理整合两家公司的计划时，他很快就成为可托付重任的人。他假设等到整合流程结束，就会失业，但一位新同事支持他应征并取得领导策略执行部门的职位。虽然霍尔的职涯不再那么清楚，但能够开始认识默克和它的资深经理人。一年后，他被指定担任新任执行长的幕僚长之一，同时保有他的策略职位。最后，他被擢升为策略助理副总裁，接着又升任财务规划和分析助理副总裁。

创新力

并购引起的改变，往往会为各种创新开启大门。通常可能没机会向高层领导人提出构想的团队和员工，突然间，发现自己能接触到愿意倾听的对象，而乐于发表意见的人，就会获得注意。
荷特回忆，那时她召集合并案双方的人员，着手准备深入的提案，要在整合之后的组织中，建立世界级的后勤物流能力。当时她坦率地表示，两家公司做事程序的特色是「只做一半」，并坚持要把这项合并案，当成改进的触媒，她的表现让高阶主管印象深刻。等到整合完成，物流单位被依地理区域划分，荷特得到的奖励，是当上大西洋营运作业的负责人，这表示她必须与欧洲供应商和配销商合作，并参与高层策略会议。

在班杰利公司被收购时离职的公关主管米沙拉克，也以创新者的角色脱颖而出。他离开这家冰淇淋公司之后，把时间花在增加自己对公益行销（cause-related marketing）的专业知识，并对企业组织提供强化社会责任的谘询建议。在班杰利与联合利华的合并案完成几年之后，班杰利的新执行长请米沙拉克回锅担任社会使命总监。这项职务包括重新考虑联合利华整合决策中的某些部分，就像米沙拉克说的，这些部分「吸干了我们品牌的生命力」。他带着新鲜的构想和经验，协助班杰利，以及联合利华的其他子公司，朝着更活跃的社会议题前进。

协作力

合并案迫使你快速学习如何与不同背景的人有效共事，这些人可能有不同的观点和行事流程，来自不同的企业文化和国家文化，甚至说不同的语言，而且可能不想要跟你共事。这是一个绝佳的实验室，可以展现并强化你的协作技能。

以目标锁定区域领导角色的后起之秀李察斯为例，公司收购一家竞争同业之后，要求他担任两位全职整合经理人之一。一开始，他担心这种变动会让他无法争取自己想要的晋升、破坏他的职涯动力、打乱他的年度奖金计算、降低他在同事中的地位，而且他必须离开家人数个月，前往总部任职。他不情愿地接受这项指派，但就像霍尔和荷特，他很快就了解这是一个机会，可以扩充知识、拓展人脉，并证明他可以执行和创新。

或许更重要的是，他学会了一些新的人际技巧，因为他必须与一位共同整合的经理人搭配，而这位经理人在许多方面都跟他完全相反，是来自另一家公司的女性人力资源主管，她是拉丁美洲人。两人的关系一开始冷若冰霜：李察斯的公司拥有阳刚、层级分明的文化，而对方是一位来自「软性」、非创造营收部门的女性，而且无疑比他年轻资浅。李察斯怀疑自己能否与她共事，但这两人逐渐认识彼此，并在协助过渡团队执行困难的工作上，获得一些初步成功，于是他们开始把彼此的差异视为互补。他们发展一套扮演白脸／黑脸的惯常流程，学会在必要时修改自己的作风，并形成强大的伙伴关系。李察斯变得更习惯引导，而非控制，并与公司的所有部门和人员互动。他在担任领导人方面的成长发展，让执行长有足够的信心，在稍后任命他为整合后公司的北美地区总裁，这比李察斯起初想要的职位大得多。

寻找你的空缺

你若是没有受邀加入过渡团队，要如何传达自己渴望参与整合过程？视个人情况而定，与你的上司讨论这件事，可能不是最佳方法。当企业正在进行合并，有些主管一心想着自己如何生存，无意协助部属。此外，那些主管本身工作团队的产出可能正受到详细检查，因此他们可能不会愿意失去团队里一位很有贡献的成员。

如果你和上司的关系良好，而且觉得上司很可能会支持你参与，而不是阻止你参加，那就当然要和上司谈一谈。否则就应该在人力资源部门，或是另一个接近总部的幕僚部门，找一位可靠的同事谈，或和过渡团队目前的成员谈谈，或是谘询整合经理人。

如果执行长或另一位资深高阶主管，在你的工作地点进行与整合有关的说明会，那就在对方演说完毕之后举手发问，询问要如何加入。更好的方式是，在会议结束时，直接走到对方面前。不论你接触的人是谁，都要跟对方宣传你能如何作出贡献。别不好意思推销自己或自己的能力；周围的情况混乱且嘈杂，你可能要把音量提高，才能引起注意。即使你在过渡后的组织中看不到属于自己的未来，你可以提出论点来证明：对整合过程作出贡献，会比像个跛脚鸭般闲坐一旁，对公司更有价值。

“合并的情况迫使你和他人有效合作，这是一个绝佳的实验室，可以展现并强化你的协作技能。”

你不必成为并购受害者

无疑地，并购之后会有许多受害者，但你不见得会是其中一人。如果你积极评估自己的情况，并掌握并购创造的领导机会，就可以设定自己的职涯轨道。对某些经理人来说，像是荷特和李察斯，那个轨道就是在整合之后的公司中，向前、向上迈进，晋升高阶的工作。对另一些员工来说，例如霍尔，那个轨道是留在内部且作好准备，拥有更强的技能和能见度，等待下一次可能的晋升机会。即使是那些不久就发现自己失业的人，也认为接纳并购过程，让他们更能在不同的组织中成功，或者是像米沙拉克一样，更风光地重返老东家。