谁说政府变革难？成功推动官僚体系组织变革的三要件

在任何大型组织里，领导变革都极为困难，而美国国务院又是历史悠久的官僚机构。我之前担任国务院内部一个相对小型机构（约四百人）的领导人，直到2016年11月初为止。我在欧巴马政府担任数位领导人的经验，让我确信，可以乐观看待大型官僚机构的变革。

我曾见过政府里的成功和失败案例，发现成功推动组织变革有三个共同要件：

以谦卑建立信誉

我的第一项挑战，在于我是政务官，是一个不速之客，闯入一大群长期专注担任公职的公务员当中。没有人喜欢外人跑到自家地盘指责大家都是错的，傲慢地自以为是全单位最聪明的人。

我需要建立自身名副其实的信誉。对我有利的一点是，我是外交人员之子。我还记得父亲过去经常毫不保留地评论政治闯入者。时光流转，二十年后我自己成为政务官。实在是太讽刺了！所以，我当然会向父亲请教，要如何才不会成为他口中的那些家伙。

他建议我，要体认自己在部会内遇到的每个人，不需要我就能做好他们的工作；他们做这些事做了那么多年，有些人已做了数十年，即使在我离职之后，他们还会继续长期在那里工作下去。而从另一方面来看，我若没有他们的支持，绝对什么事都做不成。如果我能倾听团队的心声，提供充足的后援，他们就能有不可思议的表现，我们能够一起推动这个机构进步。

因此，我利用午餐时间，逐一认识我自己团队里的所有140名成员。我问他们问题，聆听他们遭遇的困难和他们的想法。有位拥有新闻学硕士学位的女士，现在负责管理全球科技专案；有位先生在白天上班时，负责处理数百万美元的合约，下班后是天文摄影家；还有一位空军预备役飞行员，经常出任务，载国会代表团出国。

我告诉团队我的强烈信念，那就是：我们全体共同负有责任，要让这个组织变得比现在更好。如果没有许多个人的用心投入，就不可能成功做到这点。

降低风险并展现风险的价值

有人可能会认为，在推动组织变革时，赢得所有人认同是最终目标，但政府不是这样运作的，大型组织也不是。成功的变革，需要强大的领导人，与优秀的人员紧密合作，让组织其他人走向正确的方向。

从一开始，我们就看到变革计划和政治竞选活动的相似点：
● 我们的基本支持者。大约有20％的人员，对我们推动的激烈变革怀抱热情。我们发现这群人最创新、最合作，最能接纳新观念，也最乐于分享他们的想法。

● 我们的反对者。大约10％的少数人，对变革严苛批评，也不感兴趣。不只这样，这群人里还有一小群人会私下破坏，散布谣言和不实讯息。在他们眼中，变革是对现状的威胁，而他们已经安于现状。
● 中间或摇摆的选民。剩下的70％，是我们需要说服的那群人。他们对我们的构想没有热情支持，但也不强烈反对。

要赢得这场变革宣传战，需要两个要件：降低变革的风险，并展现冒险变革的价值。我们必须培养容忍风险、鼓励新构想的文化，而在政府机构里，这些观念并不常见。

我们采取的策略，是让支持者担任变革大使，鼓励同事认同新的工作哲学和观念，也就是领导人完全支持为取得成果而冒一些风险。如果不这样的话，固守「零失败」的态度，会一直让员工不愿改变，大大降低创新的可能。

有些关键的政府服务不容出错，例如，税务处理、军事活动或计算选票。但我们应该了解，在许多日常情况下，失败并不是坏事，犯错代表你在尝试。不过，重蹈覆辙是不好的。风险是创新的必要成分，我们必须允许人们尝试新事物，并提供这么做所需要的安全空间，最重要的是，容许他们失败。

在私部门，风险的价值可用营收增加来量化。在政府部门，我们希望看到的是服务品质、生产力、效率和员工士气都有明显提升。

用科技提升人员能力

科技可以赋予人能力，并加强文化。人需要适当的工具，这似乎是理所当然的，却经常被忽视。如果科技的运用不适当，即使是工作最基本的层面都会难以执行，消磨员工士气。如果组织普遍存在这种现象，加总起来，会形成失望和沮丧的文化。

悲哀的是，政府的科技计划，向来以各系统不相容、陈旧过时和超出预算而闻名。我初上任时，科技环境实在惨不忍睹。我们没有Wi-Fi，也不准用蓝芽，员工用的是机龄五年的戴尔桌上型电脑，有些人配到黑莓机，大部分人拿到的是RSA动态密码装置，然后从家里透过Citrix系统登入；而登入之后，还得忍受不时出现的回应延迟，敲键盘时，也会陆续有一秒钟的传输时差。顺带一提，这种配备要花纳税人平均一位员工一年约1,900美元，而且，这还只是系统维护费用！

这无助于提升人员能力，也无法强化我们的文化。在政府采购、部署、支援科技解决方案方面，我们承袭多年死气沉沉的不良模式。我加入那个机构，就是要挑战这些不良模式。我们不需要政府专属的技术，需要的是当前最优越的科技，不容打折。

我们添置了业界领先的平台，像是Slack、G Suite（之前是Google Apps），以及开放原始码技术，进行实验来评估它们的价值。这个过程是自然发展的，一开始进展缓慢，但在几个月内，我们机构里有半数人都在用这些工具。同时，我们确保这些工具的使用，合乎重大安全政策规范，以确保人员能在权限内使用这些工具。

资讯的流动几乎立刻显著改善。Google Docs免除了文件版本控管的烦恼，构想的合作开发一窝蜂涌现。Slack让我们机构的沟通开放而透明。电子邮件的封闭对话串退场，上场的是供资深和基层员工讨论策略的开放管道。主管不必再为获取最新进展报告而经常打扰员工，因为他们现在可以自己追踪那些开放的对话。我们也给员工行动装置，在办公室安装安全的Wi-Fi，让员工不必非得坐在办公桌前才能工作。人们可以在任何时间、从任何地方，以任何装置取得工作资料。

将近三年后我离开国务院时，我们那个机构确实比当初更好。国务院专案完成时间就是明证：有项美国大使馆网站全球基础设施现代化的专案，本来预计要花四年的时间，但有了对的人员、文化和科技，只需一年多就可以结案。此外，我们还在短短三个月内，完成社群最适化内容的公共外交平台。

大型组织的变革，是一场步步推进的比赛。即使有时感觉像是永无止境，没有完成的一天，但终究还是能转动这座庞大的机器。