案例：如何让你的员工积极参与变革？

为了深入了解详情，我顺应医院传统做法，四处察访。我到诊疗人员、行政人员和营运人员的工作现场，与他们谈话，希望能听到更多细节。

我发现，员工对我们致力达成的愿景或变革，觉得事不关己。我们的目标是成为市场上医疗照护提供者的佼佼者，同时在最佳实务、照护品质和满意度方面，都符合全国标准，并在我们服务的社区里，成为备受肯定的健康照护领导厂商。然而，我们大部分员工关注的，是更基本的事情。他们在意工作条件、管理支援、人力编制是否充足等事项；他们也相信，这一切都是领导人的空话，因为我们没能处理他们关注的长期事项。

我一边听，一边做笔记，明白自己几乎可以解决所有事情，但对连结感和投入程度这个更大的问题，却仍束手无策。员工对我们缺乏信任，对我们计划的配合度也不足。员工多年来与说一套、做一套的经理人打交道，因而变得负面悲观。不管是情感面或理智面，都必须彻底改变。

所以，我做了不知所措的执行长通常会做的事，就是求救，我寻求高阶主管顾问及组织变革专家的指引。我之前任职其他数家健康照护事业时，曾与组织变革顾问菲尔．哈金斯（Phil Harkins）共事过，也包括生图乐。他深刻了解我们的情况，建议我试试新的做法。

透过团队释放目的感的力量

我们已成功培养高阶主管团队的凝聚力，做法是厘清每位高阶主管的个人目的，并把个人目的连结到团队共同目的。例如，我的策略长和一位医院执行长，都是满怀热情抱负的领导人，极为关注如何改善我们的体系，但在重大的组织和策略议题上，他们总是意见相左。我们让他们深入讨论各自的个人动机，于是渐渐发现，他们其实拥有相同的整体愿景。这协助他们各自找出自己想要对组织更广大的计划，做出哪些贡献，也协助我们更清楚界定他们各自不同的角色和职责。这类做法对凝聚领导人团结在一起，有显著的效果，有助于我们彼此更开放、更坦诚地沟通，让我们更快速、更容易创新和执行。

我们决定把这套方法扩大到整个组织。

但要如何才能大规模实施这个做法？我们无法透过现成的或人为的人力资源专案，来创造目的。发现目的为何，是非常个人的事，而且几乎有疗愈效果。它无法假装，也无法强迫。透过菲尔的研究和我们的经验，我们知道，同心协力、关系紧密的团队环境，最有助于激发目的感。关系紧密的同侪，在面对高风险情况、重大问题及人际挑战时，挖掘、分享目的似乎最能神奇地激发团队感。我们决定在其他团队实施类似流程，然后逐步扩散到整个组织。

我们先着手找出组织的「热心代表」：这些人特别认真投入医疗照护、解决问题，也特别关怀他人。接着，我们选出五十名热心代表，把他们编为四组示范团队。

接着，我们分派这些团队各自负责组织需要注重的领域，包括：品质、诊疗营运、行政管理，以及员工投入程度。

每个团队都参与团队发展课程，我的资深领导团队之前也曾参与过。我们帮助团队成员找出个人目的，并把个人目的连结到组织整体目的。例如，有名第一线护士极力追求病患满意。加入品质团队，让她得以把个人对病患照护最佳实务的看法，引进品质团队，并让她看到个人的努力，可如何直接对更高的组织目标做出贡献。

接下来，我们让团队自由探索，在他们关注的领域，找出组织的问题。诊疗营运团队把焦点放在「处理总量」（throughput）瓶颈，以改善病患从入院到出院的院内流程效率。这项效率是营运成本的重要驱动因素，也是病患满意度和品质的领先指标，因为快速出院代表医护人员有执行诊疗的最佳实务，并达成优质诊疗成果。我们的诊疗营运团队有九名成员，各自代表与「处理总量」有关的每一个领域，从急诊室、病房部，到药局、行政部门等。之前他们可能认为自己的角色与其他人不相干，而现在，他们协同工作以解决整个体系里各个瓶颈的问题。

有时候，成员在这些团队里共事时会出现紧绷的情况，因此务必让他们做好面对冲突观点的准备，也借此训练他们。原本对立的团队成员总能合作想出解决方案，因为他们之前曾花时间了解彼此，也理解大家对于改善病患照护，都有共同的优先要务。在建立团队的过程里，他们因为放下防备、彼此坦诚，而更能同心协力。

不管发现什么问题，一旦团队想出解决方案，我们就会换掉一些成员，并以其他更接近第一线工作的热心代表代替。改组后的新团队，负责执行那项策略。留任的团队成员要负责带领新成员，完成建立团队的流程。离开小组的成员，会派到新团队，在新群体里协助领导、培养团队凝聚力。许多人不愿意离开他们一手协助建立的团队。团队成员关系变得紧密，想要一直在一起。但把他们分散到其他团队，可以建立「由领导人教导领导人」的流程，逐步扩散到整个组织，让愈来愈多人凝聚在共同目的之下，并专注于克服重大挑战。

我们专注在重大问题，这点是重要关键。许多「建立团队」的活动都是理论派，风险代价低。我们的方法，是让人员参与制订具体的解决方案，能对组织愿景有所贡献。它能让大家朝共同目标努力，有助于建立我们的能力，真正提升组织绩效。

最后，我们仿佛得到五十位新领导人，协助我们经营组织。

加快速度与衡量进展

这项工作不会立即影响到每个人，但网路效应的威力强大。整个组织展现的热情和投入程度，让我非常惊讶。由于结合目的感的力量，以及专门为提升组织绩效而设计的专案工作，因此我们不但速度加快，也达成重大进展。

我们确保要做到经常追踪、衡量进展与现状。我们采用菲尔的工具「团队效能评量」（Team Effectiveness Assessment, TEA），定期衡量每个团队的绩效和发展。TEA是一套360度的全方位系统，用以追踪、强化和支持团队规范和最佳实务。我们也衡量营运指标，像是品质、安全、满意度和财务数字，以衡量我们相较于全国各项卓越标准的表现如何。我们也针对员工投入程度及文化进行调查，以了解组织氛围。

衡量这三个领域的表现，有助于避免个人经验或个人观点蒙蔽判断，让我们误判组织表现的实际优劣。我们也不断走动访察，举行员工心声论坛或员工大会，以确保我们能挖掘、注意到所有的关注事项。

因为有了这样充分的理解，若遇到与策略优先要务相关的问题和顾虑，我们才能精准而迅速地回应并对症下药。例如，如果我们的领导风格无法强化、或不符合愿景和新方针，我们就改变领导方式。我们也会改变人员配置做法，并提高特定领域的薪酬，以改善绩效。

领导新法

在最高阶主管团队，领导人的任务也改变了。我们实行的方法，迫使我们倾听，并学习如何支持他人，而不是命令或指示他们。在员工设法解决组织的问题时，我们改为主动与员工协力合作，共同解决问题。我们有时是教练，有时是导师，有时是推动者。我们用这种方式亲自示范了新类型的领导，这种做法更接近我一向钦佩的仆人领导。

然而，打破我们自己的行政管理籓篱之后，我们也变得公开透明，可接受大家检视。我们知道员工的负面悲观由来已久，只要我们有任何闪失，都会强化既有的观点。于是，我们清楚说出我们的承诺，甚至写在备忘录里，并对照承诺和成果，便于大家观察和追踪，以展现我们是言行一致的。在我们这个领导人团队里，也具体指出对新领导方法有益的新行为，而我也主动负责持续观察、指导我们这个团队，确保一切维持在正轨。

透过这次经验，我开始理解为什么传统的变革计划通常没什么效果。实行变革时，积极和消极的抗拒，导致变革注定无法完全成功，因为不满情绪没有完全消除，员工也一直没有投入参与。

还有更好的方式。我们尽量让许多人尽早投入，借此改采潜移默化的转化方式来推动变革，而不是由上而下推动。我们能做到这点，是因为建立了一套由文化着手的做法，让团队界定本身的使命和目标，由领导人教导他人如何成长和领导。

有些执行长可能会担忧，把变革计划交由组织各处的多个团队来执行，可能会引发混淆、不协调，拖慢变革的步调。但当人们朝共同目的而努力，在坚强的团队环境里解决重大问题，就能更快速、更有效地达成整体目标与变革目标。这不只能提升领导力和投入程度，组织文化也会变得更稳健，更有动能。当建立了这些条件之后，持续变革会容易许多。