机器人来了，企业如何有效整合数字化？

如果想知道该如何有效整合软件机器人与数字化，高阶主管可参考汽车产业。在引进实体机器人与自动化数十年之后，有些汽车厂仍需花三到六个月的时间，才能推出全新汽车，而有些工厂只需要不到一天的时间。但是，最自动化的车厂，未必是最有效率的车厂。

相反地，最灵活的工厂在整合自动化作业时，向来采取务实态度，透过持续改善，让新流程顺利进行，而且只有最简单、最具重复性的流程会自动化。过去二十年来，大汽车厂已把烤漆与车体钣金自动化（因为这部分自动化的效益最大），但还是保留与再训练一些人员，让他们针对较复杂的任务，快速重新设计产品与流程。汽车厂把自动化获得的利益，用来规划与投资在提升客制化；客制化车款的装配线仍由人来操作，他们必须从55,000个零件中挑选所需。

经验教训：改变需要逐步推动，即使自动化的影响，最终会是革命性的。不要抛弃你的核心能力，直到你确定自动化更好、更快、更便宜。在你为转折点作准备的期间，务实评估成本与效益的取舍。想像整个组织处于自动化世界，留意你要保留哪些关键技能，以及需要建立哪些技能，从头到尾全面检视，同时考量短期与长期。你要透过获得的利益来建立策略优势，而不仅局限在成本面。

平行工作流

迄今推动数字化与自动化的经验显示，应进行双轨操作。在执行短期自动化调整与善用机会的同时，也要针对决定企业长期能否成功的问题，寻求解决方案，并取得长短期之间的适当平衡。顾客与员工适应巨幅的改变需要时间。因此，在快速追求短期效率的同时，推动长期组织改革也一样重要。

为此，经理人应该列出一张清单，标出机器人可快速改善的10到15项流程。测试与学习，不仅要用对的机器人来解决对的问题，也要从头到尾重新设计各项流程，让成果达到最大化。同时，测试与学习自动化的软性层面，草拟自动化对各个角色、技能、控制、领导力、人员和人才管理、社会契约，带来的广泛影响。

这么一来，经理人可让重要员工与顾客，更接近他们的长期自动化目标；至少，可用早期简单任务自动化之后获得的报酬，来提供自动化所需的部分资金。

塑造组织

当组织各部门有愈来愈多流程数字化，高阶主管必须以宏观角度来思考整个企业，即使组织正在改变。你现在应如何雇用十年后将缩减的劳动力？当愈来愈多员工被机器人取代，你应如何领导、实施品质控制与进行稽核？悠游在未来自动化时代的关键，是找出与留住（并再训练）可进行一次又一次转型的员工。

随着实体基础设施消失、海外人员回国、更多自助与虚拟服务，以及顾客开始与机器人更频繁互动，企业会经历巨大的变化。自动化改变的不只是生产，也改变了营运模式。应提早改变领导阶层的心态。透过调整定价与忠诚度奖励措施，来鼓励早期采用者，积极引导顾客采用，同时，也让员工以相同的工具来共同服务顾客。一开始，应该让顾客能毫无障碍地轻易接触到服务人员，就当作是自助服务或其他数字服务的备援。评估这对你与员工之间，以及你与你服务的社区之间的社会契约，有何影响。在早期就邀请地方上的利害关系人和工会参与，一起讨论你要如何以较少的劳动力来回馈社区。描绘一个未来状态与工作的蓝图，根据它来倒推出现在到未来该怎么做。

在面临转折点之前，仍有一些时间，可让你带着明确目的与领航者作好准备。不要只聚焦在科技与分析这些闪亮的目标，而是把重点放在人与新形态的领导。