管理企业数位转型的两种方式

妥善设计变革

如果你的员工并未准备好拥抱改变，即使是最明确的数位策略，也可能会失败。与「界定最需要改变的地方」同等重要的，是建立有效改变所需的能力与流程。举例来说，资讯部门往往是最大的数位瓶颈，因为它深陷在旧流程中，需要重大调整，才能与新策略更密切连结，同时创造出一个更敏捷的发展方式。建立资料分析这项关键能力也相当重要，如此才能运用在整个组织中流动的新资讯，来制定更好的决策。

经由多方努力，才能确保变革持续进行，包括定义新角色、增加新技能，并采取新的工作方式。重要的是谨慎设计整个变革，决定由谁来领导改变，以及变革的顺序。

动员全公司参与这类变革，无可避免会冲击现状，领导人本身也要准备用不同的方式来管理公司。例如，快速变迁的动力传动系统压缩机厂商面临的挑战。这个市场的竞争，已逐渐转变成在压缩机上装设数百个感测器，这些感测器把动力消耗、震动、磨损、输出等资讯传回给制造商。厂商从远端分析这些数据，以预测顾客可能发生的问题，并主动提出解决方案。整合硬体与数位服务，创造出可观的顾客价值。但如果想充分善用这个做法，必须进行重大的文化变革。产品开发团队必须与现场维修人员和销售团队合作；数据资料管理团队必须与客服团队合作，开发出预测性演算法，以改善顾客经验；行销、销售与财务单位，必须共同拟定新的订价模式。上述所有的一切，都必须流畅而快速地进行。在旧系统中，所有的可能方案都必须在各自为政的部门之间传送，并费力通过验证流程与门槛测试，的确不够快速。

授权员工

这种做法清楚表明，拥有一个数位和谐运作模式，是极为重要的，包括建立原型、承担风险、动员第一线人员去推动具体的行动方案。许多目前流行的数位模式，是透过每个地区或事业单位的「数位中继」（digital relay）或「提倡者」，传递到全公司在全球各地的据点。他们由总公司统一协调运作，采取恰当的推动节奏，以提升接受度，因此，计划的设计可在恰当的地方维持一致。

这种以「专案团队」为基础的做法，需要授权给组织中每一层级的员工，让他们共同设计与执行解决方案。同样的，这需要一些重大的组织与文化变革。举例来说，每个人必须能取得顾客资料，以及用来解读那些资料的分析与视觉化工具；通常，这类资讯都保存在组织中的特定部门。这种「资料民主」（democracy of data），往往会增加负责保管这些资讯的中阶主管压力，而且会造成决策权转移给许多其他人。

唯有CEO可以管理这整个过程，做法是打破该打破的界线、授权团队设立新规则，并提供策略性架构来支持新秩序。通常，执行长可委派一位「协调者」，赋予「数位长」（Chief Digital Officer）的头衔，但必须充分授权给他，以执行长之名，来推动整个组织的改变。时间宝贵，别浪费在别的事情上。