领导者如何管理比自己还聪明的人？

了解情况

在以前的组织中，上司是老师，员工则学习，并且去做上司交代的事。今日，「学习是双向道，」舒华兹说。告诉部属你要向他们学习，然后刻意「创造机会，让你能向他们学习。你不需要成为技术专家，但你需要知道得够详细，才能知道问题出在哪里，」华勒斯说。她建议找一天或数小时待在团队成员身边，然后「问很多愚蠢问题」。了解他们担心什么、陷入什么困境，以及他们可向谁寻求协助。「深入了解你的人员在做什么，这对他们是极大鼓舞，」她说。

面对任何问题

如果你的团队成员担心你的领导能力，或者你听到办公室里有恶意的流言蜚语，你应该直接面对这个问题。若有直属部属公开对你表示敌意，或想要争取你的职位，舒华兹建议你应该诚实面对，并「愿意示弱」。他建议你这么说：「我知道你的经验比我多，专业知识比我强，我了解你担心这件事。」不要陷入「试图保护自尊」的状况。相反地，要带着好奇心接触对方，谈论「你能做些什么以协助满足他的需求。」记住，希尔补充说，你的目标是「弄清楚你们要如何共事，和你如何支援你的员工。」

交换回馈意见

华勒斯说，如果你没有技术专长，却想要对直属部属的专业领域提供回馈意见，这是愚不可及的。所以，要针对你有权威和适合评论的领域，提出你的意见。」她指出：「找出最重要的问题，表达时要很具体，你可以说：『我想和你谈谈你和销售团队沟通的方式，』你要举个例子，谈谈发生了什么事，结果如何。」但是务必要征询部属的意见，而且从部属来的意见要跟你给的意见一样多，「清楚表明你也很乐于接受回馈意见，」她说。「这样一来你们双方都会进步。」

增添价值

经理人获得信誉与信任的最好方法，或许是展现「你为团队增添的价值，」华勒斯说。价值可能是「你如何使人们团结在一起，如何运用你的人脉完成工作，如何和利害关系人沟通，或你提供了更宽广的观点。」希尔说，你也应该表现出很希望帮助部属推动职涯发展。她建议问部属：「你想担任什么职位？你想学些什么？你需要我怎样帮助你？」舒华兹补充说：「你不必成为部属的导师，但必须协助他成长发展。」

给员工空间

身为领导人，你最重要的责任之一是「创造让人才得以发挥的环境，」希尔说。你必须学会放手，从旁协助部属做事。「你不再需要成为团队中最聪明的人，而是要腾出空间，」她说。华勒斯同意这一点。「你的手得持续悬空在团队的上方」，像父母协助幼儿学习走路，她说。「你要在场，但不要一直握着孩子的手。」透明度是关键。「要明白你需要知道些什么，以及需要部属多常回报最新状况，」华勒斯说。告诉团队成员你何时必须向高阶领导人提出进度报告，「如果直属部属知道你为什么要深入探究细节，他们会容忍你这么做。但若你没有解释原因，他们就会觉得『你不信任我吗？』。」

展现自信，但不要过头

有时你会觉得陷入困境难以脱身，要紧的是展现适度的自信。但是「有一个平衡点，」华勒斯说。「如果你给人的印象是过分自信，部属就不会信任你」，而且会认为你傲慢自大。「同样地，如果你看起来非常害怕，他们也不会认为你值得信赖。」主管的架势（executive presence），是你必须培养的气质。没有秘诀，就是要冷静沉着、值得别人尊敬。认真看待自己和他人。要知道何时应该追究细节，何时不需要。「当你的团队看到你和其他高阶领导人在一起时，你表现得泰然自若，他们会赞许你。」

要牢记的原则：

该做：

• 告诉上司你在这个职位上展现了哪些特性
• 设法为你的团队增添价值，并协助员工促进职涯发展
• 放手让员工好好做事，不要干预太多

不该做：

• 别忽视不安全感；而应该面对你的负面情绪，并寻求处理那些情绪的建议
• 别因直属部属的专业知识而觉得受到威胁；应找机会向他学习
• 别傲慢自大，因为你若给别人过度自信的印象，你的团队就不会信任你

案例研究＃1：了解你的直属部属的工作内容

艾蜜莉．伯恩斯（Emily Burns）是新创公司Learnivore的创办人兼执行长，该公司总部位于波士顿，业务是帮助人们找到在地的指导员、教练和课程。今年初，她打算聘请人担任技术长。

她心目中理想的候选人必须拥有一流的开发技能，熟悉多种程式设计语言，并深入了解新兴的网路技术。总之，艾蜜莉要找的人，必须拥有她缺乏的知识与能力。「若要雇用拥有你缺乏的专业知识的人，最难的部分是如何评价他们，」她说。「我知道必须学习足够的相关知识，以了解他们所做的事。」

所以艾蜜莉大量阅读；她和业内人士交谈，得知开发工作的节奏。「我学会了评量工作成果的品质，即使我自己无法做那个工作，」她说。「我明白了做那些事需要花多久时间，什么可行，什么不可行。」

这个研究有两个好处：一是使聘雇流程更顺利，二是帮助艾蜜莉管理她的新技术长海瑟（Heather）。艾蜜莉向海瑟阐述了「成功是什么样子」的愿景，但是没有详细指示达到成功的方式。「我了解我们应用架构的高层次部分，并告诉我的技术长我想要得到的成果，但要如何做到，是由她来决定，」她说。

如今，艾蜜莉和海瑟合作让公司有很大机会获得创投资金。她确认需要加强哪些指标，应增加哪些新特色。「海瑟能从总体的商业角度，了解我们需要做这些事的原因；她总能找到办法改进我们的技术平台，而且常常能想到为公司省时省钱的点子，」艾蜜莉说。「如果你知道如何做某人的工作，就告诉他们该怎么做。但是如果你不知道要怎么做，就必须倾听和接受。」

案例研究＃2：支持你的团队成员，给他们资源

梅瑞迪思．哈伯菲德（Meredith Haberfeld）在职涯早期，就担任一家行销服务公司的副总裁，负责管理一个大型团队，成员个个比她「经验多、能力强」。「他们比我更懂得如何打造业务，」她回忆说。

梅瑞迪思遭到自信心危机：「我心想：我怎么能带领这些人？我提供了什么价值？」

她和某位导师的一次谈话，帮助她改变了观点。那位导师提醒梅瑞迪思：她获派担任那个职位是有原因的，那是因为公司高层认为她可作出贡献。她的导师还强调，主管的角色不是做部属的工作，而是帮助部属把工作做得更好。「我的职责是寻找他们忽略的事物，并帮助他们表现得更好，」梅瑞迪思解释。「她也告诉我，我的不安全感只会阻碍我，所以我必须停止担心他们会使我相形见绌。」

从那时起，梅瑞迪思专注于提供「愿景、方向与策略」，她说。「我确保我的团队拥有所需的一切，可以好好表现。」

她决定和团队成员培养及维持强大的关系，因此给他们很大的发挥空间。她信任他们的经验与专业知识，不担心他们如何完成工作。「我让他们为自己的工作结果负责，不是为行动负责，我给他们大量的空间去达成目标，」她说。

她也展现谦逊。当直属部属提出她答不出来的问题时，她就「去找能回答问题的人，无论是公司内部或外部的人，而不感到羞愧」。她确保工作成果的功劳是归给员工。「和员工公开分享荣耀真的很重要，」她说。「这显示我不是想当英雄或专家。」

她任职四年后，公司以超过2亿美元的价格卖给一家上市公司。如今，梅瑞迪思是ThinkHuman的创办人兼执行长，这是一家职涯教练集团和管理顾问公司。「我回顾那些年，当作是我的在职企管硕士课程，」她说。