如何管理聪明人？

管理难，管理聪明人更难，尤其是高科技企业。

150定律即著名的“邓巴数字”，由英国牛津大学的人类学家罗宾·邓巴（Robin Dunbar）提出，大概是说：人类智力允许拥有稳定社交网络的人数大约只有150人。

对于一个创业企业来说，150人规模也是一道管理门槛。毕竟即使是记忆力超强的创始人，也不可能对所有员工都能产生深刻的印象，KPI绩效管理开始变得重要。这时，企业不可避免地会遭遇种种管理难题：核心人员流失，薪资期权分配，岗位培训提升，公司文化塑造……而管理对于多为技术出身的创始人来说，也是一次能力跃迁的考验。

最近走访了西雅图微软总部，看看拥有10+万科技员工的微软，如何能让全球顶级人才在一起高效工作。

硅谷强调个性，微软强调共性

那么，如何让这么多的聪明人在一起高效工作？

与硅谷创新企业更为强调个性化不同，微软近年来提出了更为强调团队合作的“一个微软”的企业文化，并在纳德拉任职期间得到了贯彻。微软公司全球企业传播团队总经理Tim O’Brien在解释这种“背道而驰”时说：

如果你在学校是成绩最好的尖子生，到了微软之后会发现所有的同事都和自己一样，甚至更为聪明，这时，企业文化就起到非常重要的作用。

强调个性化的企业常常更为强调末尾淘汰制，企业员工无时不刻都在想着如何跑赢自己的队友。正如非洲草原的羚羊，为了活命不必跑赢狮子，而只需跑赢最慢的那只同类。

但是，在创新时代，阻碍成功的往往不是个人能力，而是认知的盲区。集体智慧大于个体智慧不言而喻，对于这些聪明人来说，更需要各部门的协作，以超越认知的边界。更何况微软是一个拥有超过10万聪明员工的庞大高科技企业。

“强调个性的文化会让所有员工处于不断竞争的状态，纳德拉在微软了工作二十多年，他看到了太多这样的状况，天才和天才之间互不合作，所以下定决心要在文化上做出转变。”Tim O’Brien这样表示。

“一个微软”的文化会以团队成果，而非个人成绩来评判员工的表现。最明显的体现是，在微软员工的绩效考核上，不仅强调个人成就，更为强调团队合作。最直接的，微软员工考核里就有一项是“你对别人工作的贡献率”。这意味着，在KPI考核中设定了三个维度：

除了自己做了什么，还要看帮助别人做了什么，和别人一起做了什么。

这样，这些聪明的员工需要围绕着一个公司、一个战略团结在一起，而不是每个部门各自为政。可见，“一个微软”的文化在纳德拉时代并非只是口号。

薪酬高，核心人员更易流失？

谁都知道，薪酬低员工易跳槽，但是，薪酬高也会成为员工流失的重要原因，就不是那么容易理解了。

实践证明，这些核心员工可能会因此去创业，或是成为天使投资人。

比如据彭博社最新的调查，导致谷歌无人驾驶汽车项目人才不断流失的关键原因居然就是“员工薪酬太高”。由于奖金数额的庞大，致使不少资深员工失去了继续留在公司的财务动力。他们不再需要工作保障，也让他们更可能会去把握其他机遇，从而加速人才的流失.

而微软全球拥有10万+的员工，薪酬体系虽然比不上硅谷部分互联网新贵，但一直在硅谷西雅图地区保持很高的竞争力。另一方面，企业社会责任或者说是否具备使命感也是微软吸引同类人才的维度。

先来看看硅谷企业的一个统计维度：

比如阅后即焚的Snapchat公司2016年估值已达250亿美元，由于只有330名员工，人均创造价值高达7500万美元，名列硅谷该指标首位。而排名TOP10的谷歌也是人均800万美元。

这种有意思的统计方式，引出了另一个话题。

它暗藏了美国新任总统特朗普和硅谷科技公司之间的巨大矛盾：科技公司不能只顾自己赚钱，还要解决美国本土的就业问题。换句话说，先富起来的企业也得“普惠”到金字塔中下层的本土人民。

这也是硅谷新贵和IT巨头之间的微妙不同，也许它们在商业上估值不同，股价各异，但后者在企业社会责任上考虑得更为成熟。

记得IBM董事长总裁罗睿兰女士，在祝贺特朗普当选第45届美国总统的公开信中提出了六点建议，其中一点就是创造“新领”工作机会。这里的“新领”就包括那些没有接受过大学高等教育的美国本土人员。

那么，对于微软，如何做到“普惠”呢？

微软的使命是“帮助世界上的每个人和每个组织实现更多成就”。这意味着除了薪酬之外，微软更看重留住那些拥有同样价值观和责任理想的全球人才。

拥有更高格局的企业往往在人才的吸引上也会更为开放。在微软总部5万人中，华人约占10%，而印度裔员工更是近万人。微软CEO纳德拉本人就在印度本土出生，并在印度接受过高等教育之后才来到美国。

另一方面，这样的企业在产品方向上也会走向开放。微软从过去只用自身的技术、平台进行开发，而现在已经包括开源技术在内的所有的技术开发，从而吸引了更为广泛的开发商和更多的开发者。

shopping mall思维的时间成本

微软总部园区拥有125座写字楼，园区大约有5万名员工，这比美国大多数大学校园还要多，74辆接驳巴士通向园区外部，156辆园区内部穿梭巴士。

尤其是微软于2009年在西区进行了有史以来最大一次规模扩建之后，这里不仅有员工食堂，也有获得西雅图餐饮大奖的餐厅；不仅有零售小卖部，也有各种用品专卖店；不仅有园区医院，更有健身房和娱乐设施……

可以说微软总部已经是集“餐饮、购物、保健”为一体的大型shopping Mall模式。这种模式的本质是什么？就是让顾客所有的需求均能满足，将所有的闲暇时间都留在这里，消费也就水到渠成。

所以，微软总部的shopping Mall模式即是一种员工福利，也是节约成本的一大措施。虽然这些配套措施价格不菲，但微软员工都是全球顶尖人才中的优中选优，他们的时间才是最宝贵的财富。

记得“罗辑思维”今年的跨年演讲中提到了“国民总时间”的概念，产品不仅要看市场占有率，更要占据国民总时间。对于微软，则是要节约这些聪明员工的时间：

如果这些顶尖人才在园区内就能购买到所有生活用品，自然会有更多的时间用于工作；如果他们的身体健康心情愉悦，那么工作效率也会更高。以人为本，如果一个企业不能服务好自身的员工，又怎能指望设计出用户体验至上的产品呢？

如果你就是那个聪明人，在硅谷和西雅图之间，会做何抉择？