从玛丽莎·梅耶尔败北雅虎看企业的延伸目标

玛丽莎·梅耶尔（Marissa Mayer）2012年7月被任命为雅虎CEO时，媒体迫切想知道，她能拯救雅虎吗？《纽约客》《卫报》《财富》都提出了这个疑问。

面对雅虎之前4年的不稳定表现，梅耶尔乐观地表示将带领雅虎重回互联网四大巨头的水准——“让这家标志性企业再次辉煌”。她还表示，公司要在5年内达到两位数年增长指标，以及其他8项极具挑战性目标。

然而到了2016年夏，梅耶尔还有6项目标没有实现，而且两位数增长的指标也无从谈起。雅虎的收入不仅没有任何变化，维持在49亿美元左右，而且在2015年还有44亿美元的亏损。威瑞森电信（Verizon）当年7月同意收购这家陷入困境的公司。梅耶尔的激进计划不得不草草收场。

全凭自身意志力去实现貌似不可能实现的目标，最终促成组织转型——这样的白日梦高管做得太多了，还有什么他们没想过的吗？这里不是指那些有挑战性的目标，而是指管理界的奢望——以当前实践、技能和知识水平看，不可能实现的目标，用商界术语来讲，即延伸目标（stretch goal）。梅耶尔最初加入雅虎定下的目标正是延伸目标。

什么是“延伸目标”？

真正的延伸目标与有挑战性的普通目标之间的区别，体现在以下两个方面：

特别困难

延伸目标中的期望过大，已经超出了当前能力和绩效水平。比如西南航空早期的延伸目标是，保证各登机口只有10分钟的周转时间。工作虽然大家都熟悉，但目标高出当时的行业标准（将近一小时的停航时间）太多。

特别新颖

只有找到全新的路径和方法，才有可能实现延伸目标。换句话说，实现这类目标必须换一种工作方式，而不是下更大力气。为保证各登机口的周转时间降到10分钟，西南航空必须彻底改变员工的工作实践，并重新定义客户行为。众所周知，西航航空最终还是找到方法，实现了目标。

我们的研究说明，虽然很多组织都使用延伸目标，但成功的案例并不多。很多高管设定的延伸目标过多。比如据《华尔街日报(博客,微博)》报道，过去5年里，特斯拉创始人埃隆·马斯克定下的极具野心的目标中，20多项都没达成，而且其中一半目标过了将近一年才终于实现。所以当马斯克于2016年初声称，特斯拉将在2018 年（比此前宣布的光速拓展计划又提前两年）生产50万辆车，并在2020年前将产量翻倍时，市场对他的规划持怀疑态度，这毫不出奇。

实现“延伸目标”的关键因素

以下两大关键因素决定了延伸目标能否实现，虽然这两大因素简单、易操作，但管理者往往忽视其作用，或者不了解两者对公司能力的影响。

1.近期绩效

你的组织正迈向成功巅峰，还是正试图挽回损失？如果一家公司刚刚突破本行业或近期使用的某个重要基准线，它就具备了实现延伸目标的条件。原因何在呢？取得突破会给员工的态度和行为带来正面影响。实现突破的员工面对极具挑战性的任务时，更有可能看到机会，系统性地搜索和处理信息，表现出乐观主义精神和战略灵活性。

2.冗余资源

更为重要的第二个因素是组织内资源的可得性。拥有丰富资源的组织承担实验失败的能力更强——不仅因为它们有继续发展的资金，还因为它们在情感上已经做好准备，所以韧性更强。另一方面，在缺乏资源的组织中，管理者进行和坚持实验要更困难，而且他们可能急于求成，选择不能解决根本问题、成功可能性不大且不具借鉴意义的策略。

“延伸目标”适合你吗？

通过分析近期表现和资源情况，高管可以评估出所在组织实现延伸目标的可能性。我们创建了一个辅助高管评估的分析框架。本框架基于组织在以上两大因素的表现，划分出4种不同的组织类别。管理者了解其公司所属类别后，能够更好地判断，是否要尝试挑战成功率很低的目标。

失败但有企图心的组织，一定要避免设定“延伸目标”

可惜，最不具备条件成功使用延伸目标的组织（既没有近期成功案例，也没有冗余资源）反而最有可能追求这些目标。丹尼尔·卡内曼（Daniel Kahneman）和阿莫斯·特沃斯基（Amos Tversky）获诺贝尔奖的研究表明，失败让决策者陷入铤而走险的思维怪圈。

欧洲汽车制造商欧宝就是个鲜明的例子。从世纪之交到现在，该公司财务表现一直不尽如人意；某评论员对欧宝的评价是：“通用面临的最大危险就是欧宝。欧宝是1999年来，导致通用在欧洲运营损失147亿美元的最大元凶。”仅在2001年，欧宝就损失了5亿多美元。公司的汽车设计平淡无奇，产品可靠性出现问题，还面临激烈的市场竞争，因此经营非常困难。于是欧宝损失越来越多，引起员工的怀疑和忧虑。此外，公司资源有限，没有多余资金用于试错。即便如此，那一年欧宝定下了一个延伸目标（在大家意料之中）——在两年内扭亏为盈。虽然公司的确有进步，但离实现目标还差得很远，而它的失败更让士气一蹶不振。欧宝引以为豪的传统可以追溯到17世纪初，所以对老员工来说，持续亏损时期是一段很艰难的时光。欧宝业绩不断下滑，而且已经连续14年没有入账，通用甚至一度考虑卖出这家分公司。

如果组织不顾自己资源有限，坚持将延伸目标当作克服近期挫折的手段（可以说是孤注一掷），那就是自找麻烦。它们应克制铤而走险的冲动，因为匆匆制定的计划极有可能失败。

蓬勃发展但故步自封的企业，适合追求“延伸目标”

我们的框架表明，近期表现强劲，且拥有冗余资源的组织最有可能从延伸目标中获益。但这样的组织往往没有意愿追求超高难度的目标，因为现阶段的成功让它们存有避险心理。现在一切发展良好，为什么要采取大胆的行动，或寻求改变？为什么不坚持现在运行良好的系统？

阿拉巴马大学的教练，同时也是有史以来最成功的大学橄榄球教练之一尼克·塞班（Nick Saban）在接受美联社采访时曾指出：“人基本上都会因为成功而得到满足。很多书都在讲如何成功，但没有多少书讲如何保持成功的状态。”

实际上，在巅峰期追求延伸目标可能是保持巅峰状态的最佳方法——但首先要克服故步自封的心理。方法之一是，根据可能存在的损失拟定计划，强调组织原封不动而对手快速行动可能造成的后果。CEO肯尼斯·弗雷泽（Kenneth Frazier）就懂得如何使用这个方法：他要求默沙东（Merck）高管制定旨在击溃竞争对手的革新方案。他让高管将自己设定为默沙东的对手，然后就如何打败默沙东的话题展开头脑风暴。这迫使高管将注意力放在自己可能遭遇的失败上。接下来弗雷泽让高管回到默沙东员工的模式，考虑如何应对自己刚刚提出的挑战。这个方法很奏效：故步自封的心理消失了，管理者迫不及待地迎接新的延伸目标。

“延伸目标”的替代方案

有些组织既不成功，也没有陷入窘境，那要做些什么呢？这类组织属于我们框架中的另外两个类别：自信但受到限制（近期成功，但资源紧张），以及受挫但有能力（近期不成功，但资源丰富）。延伸目标对这些组织来说就是完全不必考虑的方案吗？也不一定。

我们对这两类组织（以及失败，但有企图心的组织）的建议是，先小步向前挪动，不要冒险跨大踏步前进。

1. 寻求小进步

夏洛特·比尔斯（Charlotte Beers）1992年接任奥美CEO，当时这家在广告界声名显赫的公司已经跌下了神坛。公司内部自信心低落，而对未来发展方向的争执异常激烈，于是比尔斯决定先关注客户安全性、高效日常工作措施和财政纪律方面的简单目标。“我们必须盘活现有资产。”她宣称，同时将精力倾注在很多渐进式改革上。比尔斯通过实现这些小目标，最终带领公司再次走向巅峰。在她当CEO的5年中，奥美赢回流失客户，收入也上涨20亿美元。

记住，虽然取得小进步是非常实用的做法，但不代表预先设定的延伸目标会因此实现。延伸目标从本质上来说，要求全新的做法。因为实现延伸目标的方法无法确定，所以组织不能规划出几个简单、承上启下的重要阶段。以组织行为学见长的心理学家卡尔·韦克（Karl Weick）这样描述道，“多个小进步没有明显的目的性，不会简单、直接、连贯地串联在一起，直指预先设定的目标。”底线是：别对你的策划能力抱过高期望，或者期望渐进式成功战略能迅速取得显著成效。小进步发挥作用，需要公司提升动力、精力和资源，以及促进学习，为实现更大、更有野心的目标做准备。

2.有意识地建立冗余资源

这方面的策略包括剥离低效、消耗大量资源的部门，同时寻求可能的兼并机会，或与资金更雄厚的合作伙伴结成同盟。流动资产或短期债务可能代价偏高，但两者可行性也要考察。另外一个建立冗余的方法是，关注有助于增加现有资源的学习能力。学习的目标针对知识和能力建立，而不是近期绩效的提升，所以震慑力较弱。但这些目标能够有效利用未被开发的专业技能，反过来能对绩效起到促进作用。

3.寻求小失败

如果你有充足资源，但最近表现不尽如人意，属于受挫但有能力的类别，你可能会选择保持低调，守住钱财，准备避过风头。或者你可能为了证明自己，有强烈的冒险意愿。这两种策略都不可取。

运用你的资源来测试新流程，反过来可以将近期的损失转化为成功，这一方法被称为“小失败策略”。该策略要求组织进行快速、适度、风险较低但提供有用信息的实验，同时清楚认识到，很多实验都不会成功。但一两个成功的实验就可以为组织的长期利益打下基础。本田（Honda Motor）创始人本田宗一郎指出：“只有反复失败，不断反省，才能取得成功。成功实际上代表你付出努力的1%，而这1%来自99%的失败。”

“小失败策略”价值具有两面性：首先，虽然测试的信息与已知信息之间联系不多，但还是能让你比较容易看出项目中无效的地方，然后修改，再做测试；其次，可以帮助企业建立韧性和自信心，因为组织会意识到自己能够从小失败中恢复过来，甚至在遭遇挫折后还能取得成功。寻求小失败也能抑制组织铤而走险的冲动。

从其定义就可以看出，延伸目标是极其艰巨的任务，但人们容易忘记这一点。我们支持组织追求延伸目标，但条件是延伸目标适合该组织。我们不赞成因循守旧或规避风险；相反，我们清楚，没有雄心大志，下一条巴拿马运河、下一次登月和下一部iPhone都不可能出现。但对这类结果的追求不应成为凭运气、欠考虑的赌博。明智的战略选择要可靠得多。

    本文作者：微信公众号哈佛商业评论