流程不必最佳化，而应平台化

多数地位稳固的企业在平台策略上都较重视产品，胜过流程。正如朱峰和纳桑．弗尔（Nathan Furr）为《哈佛商业评论》所写文章〈从产品到平台全攻略〉（Products to Platforms: Making the Leap）中指出的：

「在产品商业模式中，企业依据顾客的具体需求来开发差异化产品，以创造价值，并对这些产品收取费用，来获得价值。在平台商业模式中，企业主要借由连结使用者与第三方，来创造价值，并向使用这个平台的人收费，来获得价值。平台模式带来焦点的转移，从满足具体的顾客需求，变成鼓励大众市场采用，以便让互动次数最大化；或是竞争优势来源的改变，从与产品相关的来源（如产品差异化）取得竞争优势，转变为网络相关的来源，例如连结许多使用者与第三方的网络效应（network effect）。」

区分产品竞争优势及流程竞争优势，在过去确实是有道理的，但「平台化」让这种区别失去意义。商业流程不断数位化、虚拟化、「网络化」（network-ification），因此商业流程特别适合转变成平台。

举例来说，传统营运单位在研究流程最佳化时，很少会运用A/B测试，也很少纳入顾客推荐引擎（recommendation engine）。相对地，像是Google、亚马逊、苹果的App Store或网飞（Netflix）之类的世界级数位平台，几乎可说是狂热地奉行反覆实验和「集体智慧」。

订单履行流程成为平台之后，带来极多机会可区隔不同的顾客群、对各种产品组合做A/B测试，以及瞄准目标作出推荐。缺货或交件延迟的问题是否依然重要？当然重要，但现在顾客可以看到其他诱因（例如折扣、促销、特价方案等等），作为补偿或是购买的诱因。以库存管理为核心的流程最佳化，不再被视为最优先事项，而是让着眼于培养忠诚度、测试及辅助服务的各种使用者体验逐渐变化发展。让创新更快出现、更容易执行的，是平台，而非流程。

因此，现在这个应用程式外包小组就能不再自限于顾客满意度，而开始设法影响这个由流程转变而成的平台上的开发者。有了顾客需求及推荐的相关资料，就能够创造出预测性分析的见解，供应商可根据这些资料来管理及时生产（just-in-time）存货。这样一来，供应链就更能预测未来，成效也更高。

履行订单的定义也改变了，原本是指产品的接单、包装、出货流程，现在转变成平台，做为中介，协助顾客及供应商为彼此创造价值，并从对方那里获取价值。在这种情形下，不必再去探究最佳化在何处结束，或创新从何处开始。

对大多数企业来说，目前策略上的当务之急，就是判断哪些流程应当或必须转变为平台，是聘雇、训练、筹资、营销、创新，或是软件开发？研发团队何时应该要运用像X大奖那样的方案（X-Prize，编按：美国一家非营利组织，提供以X为名的各种奖项以鼓励创新），何时应运用群众外包进行创新？哪一种适用于各种装置数位训练平台，能够为人力资本投资带来最高的报酬率？

在研发变得愈来愈不是流程、而是平台之后，创新的经济学也随之改变。同样地，企业如果把营销当成平台而非流程来管理，辨识、区隔及服务顾客的做法，会与未把营销当成平台的企业大不相同。只要看看亚马逊、Uber或阿里巴巴就能证明这一点。

应用程式设计介面（Application Programming Interface, API）和软件开发套件（Software Development Kit, SDK）正是数位平台创新及改进的秘诀。举例来说，网飞上线后不久就开放了API，让使用者得以透过API连结到《纽约时报》的电影评论，或是找到一些利基型的内容。有了这些API，你最重要的使用者就能够依照自身的需求，将你的平台加以客制化及个人化。API和SDK让使用者得以拥有权力来为自己创造价值。

流程的创新、改善及效率，并不会不再存在，也不会从此就变得不再重要。但新的策略现实在于：愈来愈会是由平台创新来定义及推动流程的能力，而不是由流程创新来推动平台的能力。对顾客、客户、通路或是供应商来说情况都一样，愈来愈会影响使用者体验的将会是平台，而非流程。能够让各种流程之间互相运作，并有效互动的，也是平台，而非流程。

对于旧型产业和企业来说，如果想让关键流程更健全、复原力更强、更能抗拒破坏，最好的办法就是把它平台化。流程创新的未来就是平台化；而平台的未来，则要仰赖能让平台使用者更具价值的流程。