组织变革是要自上而下还是自下而上？

在企业中实施变革有两种基本策略：从上到下，从下到上。自上而下的变革发生时，管理层会发话：“就这么做吧！”其他人都会照做。自下而上的变革发生时，是由于人们需要改变工作方式并且实际改变了，因为他们认为这种变化会带来改善。

自上而下式的变革的优点是相对较快。首先只需要说服有权设定新方向的管理者，并且他们可以确保提供变革所需的任何资源——培训、工具、基础设施、指导等。其缺点是这种变革可能永远不能落地。特别是如果管理层以前搞过心血来潮的“运动式变革”，员工可能不相信现在这种变革是必要的，或者它会永久地改变组织的方向。

如果员工不相信新的变革能带来改善，就有可能只愿意沿用一贯的方式完成工作，指望没人发现。

相反，自下而上的变革速度缓慢，但却彻底：如果你能说服人们真正相信你想推行的变革，那么其效果就会实施到位并继续保持。但它也有缺点——组织可能需要很长时间来说服大量的人相信变革的必要性。一群人眼中看到的问题越明显，他们就越能直接感受到后果，也就越容易相信变革的必要性。另一个缺点是，如果管理层不支持，可能很难在基础设施方面获得所需的支持，或让变革推行到所有需要改变的团体。

即使在最奉行平等主义、气氛最悠闲的公司，如果管理者清楚地表明其期望，并且身体力行地支持新的目标，并让不遵循程序的人付出代价，那么变革推行的速度依然会加快。同样，即使在层级制度最严格的组织中，如果人们不了解推行变革的原因，或者新程序在他们看来不准确、无效，他们可能被动地抗拒。这就是为什么要想较快地推行变革，并让其效果保留下来，最好同时使用自上而下和自下而上的渠道。

用利润说服上层

在大多数公司，获得管理层支持的关键在很大程度上要看利润：如果你可以证明你的变革将为公司节省大量的资金或时间，你就可以说服管理层。精明的管理者会着眼大局，兼顾直接成本和间接成本。例如，如果你可以在短期内节省资金，但代价是员工不高兴，导致许多人离职，那么从长期来看，你就没省钱。

这个问题的难点在于，并不是所有的变革都可以很容易地转换为资金收益。如果你在一个数据量大的环境中工作，很容易。如果是零件制造商，而你的新工艺将单个零件的制造时间从4小时减少到3小时，你可以只需乘以零件数量就可计算出节省的时间。然后，你可以通过累计可销售的额外零件数量，或用平均小时工资乘以节省下的工时，将省下的时间转换为金额。减去流程改善的任何成本（例如，培训或需要的新工具），你就得出了一个业务案例。

在某些情况下，美元（或小时）不是变革的主要驱动因子。在这些情况下，你仍然需要以可量化的方式证明你的案例。记住，判断性的提问（是与否）也可以算作可量化的指标。笔者的意思是指允许或不允许所期望的结果的任何东西，例如“如果我们推行了这个变革，就可以获得认证，不这样做就不能”。这种“是/否”的结果也是一种指标，假设每个人都在所期望的结果上达成共识，你很容易就能说服他们。

变革的头脑、心灵与习惯

自下而上地形成变革不一定更难，但是更复杂。这种变革需要的不是尝试说服一个或几个管理者，而是要让整个变革流程的使用者接受这一变化。而后者通常是个更大的群体，他们关心的问题通常更广泛。在《Switch: How to Change Things When Change Is Hard》这本书中，作者奇普·希斯（Chip Heath）和丹·希斯（Dan Heath）主张，为了推动变革，你需要解决三件事：实施变革者的头脑、心灵和习惯。

“头脑”指的是变革的理性原因——你用来说服管理层的理由。如果你的新程序能节省时间或金钱，符合法律法规，或使客户更高兴，你可以说服流程用户的理性的一面，让他们相信你的变革是值得的。

“心灵”是指变革的情感原因。有时，当你进行仅凭直觉觉得正确的变革时，这也适用于业务流程，例如建议执行相同进程的人都遵循同样的方式。很难想象业务流程会包含多少情感因素，但它也有一些相关的因素，例如自我利益，对工作的自豪感和对认可的渴望。如果你可以针对流程用户的自我利益，让他们相信这种变革将使他们的工作更容易，让他们的努力工作得到更多认可，或让他们在业务影响范围内有更大的发言权，这将大大有助于他们接受变革。大多数人真心想做好自己的工作，如果你能说服他们，让他们相信这种变革能带来改善（在提高质量或保持质量的同时提高效率），那么你就可以触发他们的工作自豪感。

最后，还有“习惯”。理想情况下，你需要让用户遵循程序的难度低于不遵循程序的难度。即使在不可能做到这一点的情况下，你也可以通过使用工具、检查清单、文化变革、管理监督、程序内的状态可视化报告、纠错等改变他们的环境，来引导用户完成变革程序。你需要帮助用户遵循变革后的新路径，直到成为习惯，让他们接受这种“新常态”。

很多时候，试图改变程序或实施新的流程体系的人都处于试图施加影响，却缺乏权力的状态——有时这甚至被正式写入了职位说明。你需要人们相信，当你谈论他们的工作方式时，你希望的是把工作理顺。建立这种信任的最佳做法同时也是一开始就找对方向的方式：倾听人们的意见，留心他们说的内容，遵守你的承诺。在你写下任何的变革程序之前先倾听，在你写下程序后也要倾听反馈，以便你可以纠正错误。

有时人们只想要有被倾听的感觉。这是建立信任并形成影响力的一部分。有时，人们对自己的工作或业务领域形成了其他人（有时甚至包括他们的老板）尚未领悟的洞见。在这种情况下，你需要扮演的角色是促进人们获得这些知识，并让人们相互交谈，以调和任何对立的观点。要想克服对新流程或系统的抵制，最好的方法之一是让抵制的人加入流程团队。毕竟，你想要让这些人也加入到你的改进中来：他们了解流程，他们的工作与流程相关，他们关心流程（否则他们就不会抱怨了）。即使在你认为他们的抱怨是错误的，这一点也毋庸置疑，因为他们指出了你在宣传变革方式中的一个失败；但如果他们的抱怨是正确的，这一点则更明显。如果他们凭借自身具备的经验和专业知识，就能从新流程中找出问题，那么他们也可以帮助你找到和纠正现有工作方式中的问题。

克服变革的阻力

遗憾的是，在公司里不想遵循标准程序的人并不少见。有时他们会非常直接地表达出来——这很好，因为你可以理解他们不遵循程序的理由，有针对性地应对。有时他们不会说什么，只是不遵守而已，这反而更困难，因为就连发现症结都成了一个难题。如果在你的公司中没有成熟的流程文化，那么在推行变革的过程中，你会在某个地方（或所有地方）遭遇阻力。你需要倾听和解决他们关注的问题，从而在每一步加以应对。